隱形冠軍的隊伍不會萎縮
　　《中歐商業評論》（CBR）：對于消費者來說，很多隱形冠軍的產品往往并不起眼，它們深深隱藏在價值鏈的“后方”發揮著作用，因而人們通常在最終產品中無法辨認出它們的存在。然而目前，越來越多的制造商積極推進“要素品牌戰略”，從幕后走向前臺，你對這一趨勢如何看待？長期看來，隱形冠軍的隊伍會明顯萎縮嗎？
　　赫爾曼·西蒙（后稱西蒙）：對于那些用戶無法直接看到、在最終產品中“消失不見”的產品，“要素品牌”確實是個令人感興趣的策略，英特爾公司的微處理器和戈爾公司（Gore-Tex）用于戶外服裝的薄膜便是兩個著名案例。然而，這個策略卻不可被隱形冠軍廣泛采用。究其原因，首先在于最終產品生產商的抵制，例如汽車行業的巨頭們不希望自己的汽車上出現顯眼的配件商標；其次，大多數元件太微不足道，推行“要素品牌戰略”收效甚微；再次，最終產品生產商即原始設備制造商通常對元件了如指掌，足以分辨好壞，而最終客戶對此卻并不在意。以汽車為例，汽車里有數不清的配件，最終消費者卻漠不關心。我并不認為隱形冠軍的數量會因為要素品牌現象的存在而顯著減少。
　　CBR：你的研究表明，大多數隱形冠軍能夠較好地應對經濟蕭條和經濟危機。經過了前兩年全球經濟危機的洗禮，你所觀察到的隱形冠軍企業在發展路徑上出現了怎樣的新特點？
　　西蒙：隱形冠軍當然也不能免受經濟蕭條和經濟危機的影響，但它們的全球化策略為其提供了分散風險的有效方法。最近的危機表明，世界各地的發展情況迥然不同。擁有均衡的全球投資組合的公司，尤其是在亞洲占據很強市場地位的公司，表現明顯優于那些只注重區域發展的公司。事實證明，全球化是分散風險的有效手段。新興市場順應全球化的趨勢高速增長，風險自動得以分散。全球領先的傳動與控制專家博世力士樂（Bosch Rexroth）就是一個很好的證明。經濟危機以前，該公司預測其在亞洲市場的收益會在2018～2020年左右超過歐洲。經濟危機之后，該預測在2011或2012年就有望實現。隱形冠軍的收益在全球的分配會日趨平衡，并逐漸擺脫對國內市場的依賴。
　　CBR：隱形冠軍的發展往往表現出明顯的跳躍式軌跡。你認為這種規律主要和什么因素相關？所在行業的破壞性技術發展對此影響大嗎？
　　西蒙：隱形冠軍企業不同于多元化經營的大型企業。大型企業多呈持續性發展，而對于隱形冠軍企業來說，重大革新、進入新市場或一次新收購都可能意味著收入的大幅提高。同時，破壞性技術發展則可能會給隱形冠軍帶來嚴重風險。輝達（Reflecta）便是一個典型的例子。直至20世紀90年代，輝達一直是幻燈機市場的領軍者。后來，電子投影儀取代了幻燈機，輝達卻未能完成從光學機械幻燈機到電子投影儀的轉變，從而在市場上銷聲匿跡。
　　CBR：輝達的案例讓我們知道，不善于應對破壞性創新的公司會遇到威脅。除此以外，還有哪些公司較好地應對了破壞性創新的挑戰而成功轉型？
　　西蒙：另一個例子就是輝柏嘉（Faber Castell），這家公司曾是計算尺市場的龍頭。如今的年輕人已不知道計算尺為何物，但直到20世紀70年代末，小學生們還人手一把。僅僅幾年間，計算尺就被電子計算器擠出了市場，輝柏嘉卻仍成功地存活了下來，這多虧了其書寫用品在全球堅實的市場地位。通快（Trumpf）也是一個成功轉型的案例，它曾是全球領先的生產商，專門生產機械金屬切削機床，即所謂的步沖輪廓機。自20世紀80年代末起，機械切割設備開始為激光切割設備所取代，通快于是開始研發自己的激光設備。這不僅鞏固了其市場領先地位，還使公司得以發展壯大，在接下來的20年中，公司資產增長至20億歐元。如今，通快不僅銷售機床，還把工業激光發展為一項獨立的業務。
　　新時期的新挑戰
　　CBR：伴隨全球化的日益深入，隱形冠軍會遇到哪些全新挑戰？對那些“非天生”的全球性公司（相對那些“天生”就有全球性特色的公司）而言，應采用怎樣的企業策略和管理方法？
西蒙：全球化為隱形冠軍帶來了兩大挑戰。第一大挑戰是從一國到另一國的簡單擴張。擴張的瓶頸不是資金而是人員。你需要耗費大量時間去培養能夠在擁有不同文化、不同競爭對手的國家建立并領導分公司的人才。成功的關鍵要素在于具備長期目標和耐力。“非天生”的全球性公司需要兩或三代才能真正開展全球業務。第二大挑戰是日益增長的復雜化程度。盡管隱形冠軍多是中等規模（平均3.25億歐元或4.3億美元），但由于全球業務的開展，管理變得相對復雜。很多隱形冠軍企業擁有并管理遍布世界各地的50多家分支機構。這需要復雜的管理及控制體系。從財政角度來看，很有必要采取逐步漸進式。隱形冠軍通常無力同時迎戰過多有風險的商務活動，必須小心確保其財政資源的平衡。
　　CBR：對于“非天生”的全球性公司，能否舉一個取得了持久成功的例子，談談它獨特的企業策略和管理方法？
　　西蒙：我自己的西蒙顧和管理咨詢公司就是一個例子。公司1985年在德國成立后，1996年在美國建立了第一家國外分支機構。自那時起，我們每年都設立了一或兩家新的分支機構。如今在17個國家擁有23個全資分支機構。這是我們所能擔負得起的最快發展速度。培養出一個能在新國家建立并經營子公司的咨詢顧問需要花很長時間，并且新的分支機構要達到收支平衡，總得需要一或兩年的時間。子公司成立之初需要母公司的財政支持，因此我們難以承受同時開辦更多的分支機構。
　　CBR：隱形冠軍在界定自身的利基市場時，應遵循怎樣的原則？
　　西蒙：對利基市場概念的界定尚沒有唯一標準。與市場營銷文獻中的典型說法不同，利基市場不能僅僅基于客戶群界定，還要在產品或技術的基礎上進行界定。按照這種方式，一家隱形冠軍專門生產醫院病床用的床墊，這是個非常特別的利基市場，考慮整個全球市場，市場則相對廣闊。其他界定方式可以是基于分銷渠道，如僅是直銷、或僅是網絡銷售、或僅是經銷商銷售，等等。
　　CBR：價值創造深度也是界定利基的標準之一，對此你認為比較出色的做法有哪些？
　　西蒙：關于這一點，哈森坎普（Hasenkamp）就是個很好的例子。作為全球知名的藝術品運輸公司，公司一切事務都親力親為。哈森坎普的首席執行官漢斯·埃沃德·施奈德說過，其他運輸公司把藝術品運輸當成副業，大量借用外部資源，而他們不借用外部資源，而是承擔全部責任，這就是他們在服務質量上占有優勢的根本原因。我們觀察到，知名奢侈品公司都有著顯著的“價值創造深度”哲學。歷峰集團（Richemont Group）所有的核心產品都自行制造，包括卡地亞、萬寶龍等著名品牌及伯爵、萬國、積家、朗格等名表。萬寶龍最初是精品鋼筆制造商，后進入腕表領域，便立即建立了自己的制表廠。眾多事例說明，正確的定位利基市場是隱形冠軍戰略的一個基礎支柱。
　　CBR：“專注”的經營給企業帶來了好處，然而產品聚焦往往既是優勢的來源，也是風險的溫床，而且在市場接近飽和、企業本身已經擁有相當高的市場份額時，隱形冠軍可能會面臨產品多樣化的問題，這在一定程度上改變了隱形冠軍的本質。對此你如何看待？
　　西蒙：這確實是過去10年間最重要的發展之一，我稱之為“軟多樣化”。稱其為“軟”，是因為隱形冠軍緊密圍繞自己的核心業務開發新產品。維特根（Wirtgen）是全球領先的路面銑刨機生產商，開發了能夠壓碎路面可再生材料的鋪路機。在這種情況下，它針對的客戶群不變，只是開發了新產品。海瑞克（Herrenknecht）是世界領先的隧道掘進設備生產商，為開采地熱能開發了垂直鉆探設備。在這種情況下，客戶和產品都與從前稍有不同，但新產品仍與過去的產品密切相關。面對產品多樣化的需求，我對隱形冠軍的建議是：盡可能緊密圍繞自己的核心技術和/或客戶開發新產品。
　　新興市場Vs.成熟市場
　　CBR：在中國、俄羅斯、印度等新興市場中產生的隱形冠軍，和歐美成熟市場的隱形冠軍存在怎樣的差異？同一家公司，在新興市場和成熟市場中的開拓方式又有怎樣的顯著不同？
 西蒙：我曾接觸過很多成熟市場和新興市場的隱形冠軍，發現它們極為類似，每一處隱形冠軍的策略都有著共同的支柱（雄心壯志、聚焦、全球化）。然而，它們的起點卻不相同。新興市場的隱形冠軍通常由較低價格范圍起步，之后慢慢提高。一個典型例子就是中國機械裝備制造商三一集團。相比之下，成熟市場的隱形冠軍通常最初定位高，隨后慢慢降低，例如，紡織機械制造商卡爾邁耶（Karl Mayer）原本只提供最昂貴的紡織機械，如今它的中國工廠也生產價格極具競爭性的型號。許多公司既提供高端產品，也提供低端產品，以同時占領成熟市場和新興市場，這種情況越來越常見。
　　CBR：一些研究數據表明，許多德國隱形冠軍企業比新興市場崛起的對手所占市場份額低，你認為這會成為一種趨勢嗎？
　　西蒙：卡爾邁耶的低價型號幫助它戰勝了中國的強勁對手，贏得了市場份額，甚至在中國重獲市場領先地位。但在許多新興市場，低價競爭者就數量（單位）而言占有更多的市場份額，但就價值（收益）而言卻未必如此。對于隱形冠軍來說，搶占低價市場甚至超低價市場成為越來越艱巨的挑戰。同時，本地競爭者還在不斷提高產品質量，并以舊換新，不斷升級。因此，隱形冠軍同樣需要保護自己的傳統市場。
　　CBR：綜合來講，隱形冠軍的高層領導者往往能夠一方面具備明確的目標，另一方面確保員工有很高的工作積極性。這是否與他們具有的領導風格有關？比如決定關鍵問題時比較獨裁，但涉及過程和細節時則有團體意識？隱形冠軍高層領導者在處理授權和集權的關系時，往往會有怎樣的做法？
　　西蒙：要概括領導風格和領導人個性并非易事。我的經驗是，每個領導人都是獨一無二的。然而，隨著公司規模日漸擴大、公司結構日趨復雜，授權管理也越來越普遍。隱形冠軍20世紀五六十年代的創始人們與如今更為都市化的領導人們大相徑庭。如今的領導人在現代管理實例中得到鍛煉，在不同國家積累經驗，學會了賦予分支機構更多的自主權—這是管理他們龐雜帝國的唯一途徑。
　　CBR：具體而言，如何更加有效地賦予分支機構更多的自主權？
　　西蒙：自主權的其中一個方面涉及當地管理者。越來越多的隱形冠軍有將其分支機構由當地管理者領導的政策。這種策略總體上是不錯的，前提是公司在國際化人才的開發上做足了工作。在工業稱重、輸送和測量技術方面全球領先的德國申克公司（Schenck）就施行了這種策略。但申克的做法更進了一步。該集團的總部位于德國，但最近，集團將采礦業務部的總部遷至北京，因為當今采礦業的主要業務在中國。這樣，申克將一個完整的能力中心遷至離其大本營遙遠的地方，從而使得真正的決策權與市場緊密相連。
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