由裁員引發(fā)的企業(yè)信任危機
　　《華為的冬天》已經(jīng)被企業(yè)界尊奉為企業(yè)危機管理和危機意識培訓之圭皋。然而就是這樣一家極為優(yōu)秀的企業(yè)，也一樣沒有在企業(yè)危機中幸免，而是被不同類型的企業(yè)危機侵襲著！
　　“001”，這一沿用了20年、華為公司內(nèi)部人所共知的“老板”任正非的工號，轉(zhuǎn)瞬間將成為歷史。華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)，即先“主動辭職”，再“競業(yè)上崗”，成功者與公司簽訂1～3年的勞動合同，廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。所有自愿離職的員工將獲得華為相應的補償。在新勞動法即將實施的前夕，華為的這種做法被媒體曝光后，掀起了熱烈社會反響，輿論直指華為逃避或者規(guī)避自己將在新勞動法實施后可能將要承擔的社會責任。
　　無獨有偶。知名跨國公司、世界零售業(yè)大佬沃爾瑪也同樣又一次由于員工問題站到風口浪尖上。110名沃爾瑪全球采購中心中國分部的員工10月末收到裁撤令，其勞動關(guān)系將在11月30日解除。中國裁員數(shù)字占沃爾瑪采購中心全球裁員的一半，超過全球采辦中國分部員工總量15%。盡管沃爾瑪方面解釋，“此次裁員是沃爾瑪全球采辦優(yōu)化重組計劃的一部分，并非只針對中國”，但輿論還是一邊倒地將裁撤事件與即將實施的新勞動法聯(lián)系起來，認為這是“突擊裁員”。況且，沃爾瑪在國人心目中是有“前科”的，加之目前的時間節(jié)點，更加深了人們對這種情況的懷疑和猜測。
　　實事求是地說，就從目前的企業(yè)現(xiàn)狀看，為了應對新勞動法的生效實施，每個企業(yè)都在做著相應的準備，執(zhí)行裁員的企業(yè)也肯定不只華為和沃爾瑪兩家，而且對員工的補償?shù)瓤赡苓�不如這兩家做得好，甚至再退一步，在浙江等省份，還有很多民營企業(yè)根本就沒有跟員工簽訂過勞動合同，但卻少有人批判。但偏偏華為和沃爾瑪樹大招風，“中獎了”！
　　那么沃爾瑪和華為真的就沒有社會責任感了嗎？顯然不是！而且就事論事，如果不摻雜個人感情因素，華為和沃爾瑪?shù)倪@種裁員并沒有違背法律和法規(guī)的地方。它們兩家之所以被媒體和輿論高度關(guān)注甚至被“窮追猛打”，恰恰是因為它們在企業(yè)經(jīng)營等方面太過于優(yōu)秀，已經(jīng)成為各自領(lǐng)域的“標桿”，是一面旗幟。一旦存在問題，哪怕非常細微的問題，都有可能被無限度地放大，因為公眾從情理上和心理上接受不了這樣的“瑕疵”！
企業(yè)危機管理，需感情開道
　　雖然說競爭是殘酷的，市場是無情的，但這僅僅是對于外部而言，而對于企業(yè)內(nèi)部的員工，更多地應該傾注感情因素，而不能單純地、生硬地以法律和法規(guī)為依據(jù)，當然它同樣重要！畢竟，對于企業(yè)而言，員工整體上是屬于弱者，而弱者往往更容易博取人們的同情，哪怕企業(yè)沒有違規(guī)，公眾的感情的天平同樣有可能向員工傾斜。所以，當企業(yè)決定裁員或者對員工做一些調(diào)整的時候，感情因素必須給予足夠的重視！
　　在這里，我們不妨看一個正面的案例。1995年圣誕前夕，馬薩諸塞州一座百年紡織廠因火災化為灰燼。然而老板亞倫·費爾斯丁并沒有拿著巨額保險金離去，而是主動發(fā)給3400名工人當月的薪水及圣誕獎金，同時告訴員工他不會放棄，請他們等待。此后的兩個月，費爾斯丁都宣布繼續(xù)支付薪水并支付全額保險金，為此承擔了1500萬美元的開支。當時許多企業(yè)家都譏笑費爾斯丁愚蠢至極，等著看他如何破產(chǎn)。然而從次年的1月開始，工人們開始自愿返回廢墟，2月，工人在臨時廠房中發(fā)動機器。半年后，新廠建成，生產(chǎn)效率翻番，產(chǎn)品不合格率從火災前的7%降到2%。有人問，為什么有如此轉(zhuǎn)變？工人回答，因為費爾斯丁忠誠可信！
　　從危機管理角度考量，無論華為還是沃爾瑪，在做出裁員決定之前，都應該做充分的論證和設(shè)想該決定出臺后會產(chǎn)生什么樣的反響。尤其要考慮四點要素：第一對員工是否有利，企業(yè)從上限角度是否給予了足夠高的補償？第二如果這些員工離職之后，是否可能幫助他們在本系統(tǒng)或者其他途徑給予就業(yè)的指導和幫助，至少在心靈上不能讓他們感受到孤單，不能產(chǎn)生“聯(lián)想不是家”的哀嘆；第三社會會做何反響？如果社會產(chǎn)生反響，企業(yè)該做何應對和化解？第四，裁員的時機必須有很好的把握，不能讓公眾對企業(yè)存有在投機、在鉆法律法規(guī)的空子的感覺，否則輿論必然一邊倒。顯然第四點，華為和沃爾瑪都沒有能夠拿捏好。相信如果這四點做到了的話，至少裁員會更加順暢和獲得足夠的理解。
　　此外，在企業(yè)危機發(fā)生之后，華為和沃爾瑪?shù)奈�機溝通和處理能力還比較薄弱，基本上都是在回避媒體和輿論的追問，即便有應對也只是只言片語，極力在為自己辯解。其實，在這個時候，它們更應該以坦誠的、推心置腹的、知無不言言無不盡的心態(tài)與公眾、被裁的員工進行充分的溝通。至少要做到這樣幾點：首先，企業(yè)為什么要這樣做？前期都積累了什么樣的問題？如果不這樣做會對企業(yè)的下一步經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生什么影響？其次，企業(yè)對被裁和繼續(xù)在崗的員工都做了什么樣的工作和安撫？員工們是否已經(jīng)理解和接受？第三，對公眾和媒體有什么樣的要求和謝意？比如感謝媒體的監(jiān)督和報道，希望同樣取得他們的理解，更希望獲得他們的支持，會把最新信息及時披露，等等。
　　其實危機管理沒有什么高深的技巧和方法，謹遵“責任、坦誠、及時、溝通、請求、諒解、支持”十四字方針而已。
　　本文經(jīng)許可，摘自《V-MARKETING成功營銷》雜志（整合傳播媒體顧問）（http://dingyue.marketingchina.com.cn/show/）。