編者按：在企業文化向知識分享與協作的方向轉換過程中，科技扮演了舉足輕重的角色。研究顯示，由知識管理與協作工具相融合所創造的知識分享體系，能為企業提供多面手的人才，并幫助企業實現整體協作。這樣，企業領袖和經理人們就能真正從更深層次上挖掘人的潛力。
　　Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一書中寫到：“蜜蜂擁有一個特別復雜的系統，用以交換他們監控到的內、外部信息，傳遞蜂箱的狀態和需求，指導群蜂的行動……如果我們能像蜜蜂那樣運轉，我們一定可以做得更好。”
　　他提出的理論很有趣。畢竟，大多數公司都擁有大量深入、豐富、多樣的知識和經驗儲備。所有的員工，不管他們在公司中的職位或經驗如何，都有可能對公司戰略及戰斗力有所貢獻。然而，如何有效、有系統地利用這些資源，多年來一直是基本的管理難題。
　　到目前為止，公司都無法完全利用這些知識資源。大多數公司都按責任+任務的形式操作，為員工的工作劃定嚴格的責權范圍，用強迫的、排序的職責填滿員工的日常工作。總體來說，公司只能利用到一部分員工的知識和經驗，這部分員工的工作描述中剛好包括“創新、解決問題”等字樣。
　　幸運的是，新的知識管理技術將改變這種狀況。Baseline近期進行了一項由342名經理人參加的關于公司使用知識管理技術的調研。調研顯示，47%的公司都有正式的知識管理系統或正在計劃建立這樣的系統，其余受訪者的公司里也都至少有一種非正式的知識管理操作。78%的公司希望在未來兩年里，知識分享技術對公司的幫助所有增加，他們中三分之一的人希望獲得大幅增長。
　　然而，在應用了知識管理技術的公司中，只有33%接近了他們當初設定的目標。他們正是依靠新的發展——特別是通過把知識管理和協作化的社交工具相融合產生的知識分享——創造了新的機會和真正令人興奮的進步。
　　普華永道的Steve Cranford認為，“隨著互聯網的日益成熟，協作和知識分享已經成為了商業操作的規范。多年前，我們看到協作作為單獨的工具出現，與搜索技術、檔案管理技術配合使用，今天，我們看到所有這些技術的融合，即協作、搜索、檔案管理、社交技術等正形成一種新的工具，成為知識工作者的支持工具。”
　　通過協作驅動成功
　　在Baseline的調研中，我們看到，相比于只有33%的受訪企業實現了知識管理的目標，已經將知識管理和團隊協作緊密聯系的企業比例達到了58%。
　　通過增加協作功能——或者說被嵌入到協作性的應用中——知識管理正在擴大其商業價值，有時候，擴大的幅度是很驚人的。不僅如此，知識管理還在影響未來公司的運轉、與消費者和合作者的互動，以及員工如何完成他們的工作。
　　58%的公司已經在使用知識管理技術（其中，47%有正式的計劃），75%正在使用協作工具。在使用這些工具的公司中，三分之二的公司表示幾乎所有的員工都可以從中受益，由此，知識分享計劃的第一階段目標得以實現，即提高員工的知識生產率。
　　Waters Corp.是一家實驗室系統制造商，服務于制藥、食品安全和其他行業，在他們完成了一項雙重收購，買進了三個海外開發團隊后，他們開始使用IBM Rational提供的知識管理工具。一旦開始為虛擬文檔定制DOORS （Rational的一種需求定義及管理軟件），用一位Waters商業分析員Don Cunningham的話說，“就相當于打開了一扇門，幫助我們了解什么人在做什么事。”
　　這樣的透明性可以縮短開發周期，簡化流程。同時，還能培育營銷推廣部門（以前的營銷部門總被排擠在開發流程以外）對開發流程的貢獻。
　　對Waters Corp.來說，在知識管理系統增加協作功能還能排除打破增長瓶頸，因為他們現在可以更輕松地引入第三方來推進項目。Don Cunningham說，“如果沒有協作的能力，你要如何協調所需的額外資源？通過知識管理和協作技術，與外部咨詢師合作變得更輕松、更有效，同時，由于你不必承諾長期合作，這為雙方提供了明確的底線。”
　　Waters Corp.并不是這些技術與工具的唯一受益者。57%的調研受訪者認為，知識管理和協作技術對員工的日常工作是“必需的”。48%的受訪者認為，開發可以優化知識分享流程的系統是重中之重。
解決文化復雜性
　　當業務本身就與分享和組織信息相關時，公司能更快地從知識分享系統的開發中受益。但這并不是一定的，原因之一是，公司的文化可能與之相悖。需要考慮的復雜性之一是，管理層對協作應用功能的懷疑，因為協作功能看起來、應用起來都更像社交功能。
　　但管理層并不是主要的妨礙者，盡管有31%的受訪企業承認，缺少管理層的支持的確是一個障礙，但這不是普遍的問題，畢竟，管理層問題只是整體工作環境的反映之一。
　　管理咨詢公司WelchmanPierpoint的創始合伙人Lisa Welchman說，“‘好’組織在這方面做得更好，‘政治化’的組織在獲得足夠的參與度方面會遇到困難。”
　　因此，一個明確的支持因素是公司文化，特別是已經有很強的協作、創新要素包含其中的公司文化。在這樣的組織中，知識分享系統能為公司爆炸式的發展提供火花。
　　跳蛙（LeapFrog）是美國一家玩具公司，開發教育性的電子玩具，他們從2008年底開始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具�，F在，跳蛙公司的Mark Tellegen說，“我們已經讓分享植根于我們的文化，我們已經看到，在知識分享系統里提交一個新想法，能激發比以往多幾倍的行動。”
　　“當我們剛開始使用Kindling的工具時，涌現了大量的新想法，系統里自發生成了一個‘房間’，聚集了5、6個核心成員。這個系統可以自然而然地推選出領導者。大量無組織的行動由此被消散了。”
　　由此，一種良性循環產生了，協作、創意、信息收集工作的展開更順暢。在這樣的一個循環里，最初的參與可以帶來被廣泛認可的成功，這種成功可以增加組織里的價值認同，激發更多的參與，而這正是知識分享的價值所在。
　　但是在良性循環在建立起來之前，如果你的工作與創新無關、公司文化也不倡導協作，你如何啟動這樣的分享？這正是WelchmanPierpoint公司面臨的情況。WelchmanPierpoint是一家提供知識服務的小公司。
　　這家公司采取的舉措直截了當，但并非一帆風順。他們采用了文檔管理軟件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介紹說：“我們公司業務就是由文檔驅動的，我們一直有版本控制和文檔過剩的問題，但是這個可分享的文檔管理工具解決了我們的問題。”
　　Welchman相信，在大多數組織里，管理層必須首先調整工作職能和流程，“你需要先讓人們了解協作意味著什么，也就是，協作可能會改變他們日常操作的核心業務規范，因為在人們明白這些工具將如何改變他們的工作之前，他們通常會抵|制、扭曲甚至破壞它們。”
　　贏得大家的支持
　　從調查結果中可以清晰地看到，人的管理仍然是癥結所在。在那些號稱已經在知識管理和協作間建立了緊密聯系的公司里，他們在應用工具時遇到的最大挑戰是終端用戶的培訓，排在2、3位的挑戰分別是，員工對知識管理技術的抵|制和員工對協作工具的抵|制。
　　美國信息及圖像管理協會（AIIM）主席John Mancini說，“那些對這些工具和技巧感興趣的人會起到帶頭作用，其他人會跟隨。”他還建議，需要有一個健康的領導力和預期管理的衡量標準，“確保你是認真的，從公司高層做起，但也別嘗試一刀切。”
　　事實證明，如果進入到策劃、培訓、執行層面，你會發現更多好處，特別是當你啟動知識分享項目時，你會發現，你手頭已經有了一個天然的同盟：社交網絡。
　　年輕一代的員工正引導著一種新的工作哲學：分享是好的，或者更準確的說法是：分享是有趣的。
　　“Y一代年輕人之所以想要工作，正是因為他們喜歡及時性。”（美國人把1980年到1995年間出生的人稱作“Y一代”。）新斯科舍省司法部省級項目官員Brian McDougall說。他所在的部門在使用RHUB通信公司的“TurboMeeting”網絡會議裝置。
　　協作應用工具越來越多地采用類似Facebook和Twitter的界面和功能。由此，經理人們有理由擔心，員工的工作時間會被所謂的知識分享工具占據，并為生產力拖后腿。
　　知識分享工具中的社交功能除了帶來一種流行趨勢的興奮感，還帶來社會力量對知識分享的影響。
　　美國教育考試服務中心（ETS）的Dan Wakeman說，“我們是從SharePoint開始的，投入比較小。我們最開始合作的人是通過一個社交網絡分析確定的一些意見領袖。”
　　意見領袖就是組織里能對其他人產生社會化影響的人。這種社交化的播種努力伴隨社交工具的使用，讓個體對ETS知識庫的貢獻得到了認可和回報。Wakeman說：“這給了意見領袖獲得認可的機會。”這樣的回報可以消除員工分享經驗或改變工作習慣的顧慮。
　　最后，在知識管理和協作領域，公司正在遭遇真正的可用性和適用性的障礙，正如人們在新科技領域所能預見到的那樣。由于界面和互動模式的相似性，社交工具可以幫助解決這些問題。
　　調查顯示，三分之二的知識管理工具和58%的寫作工具都需要被定制以具備實用性。但是在社交工具的影響下，這兩種工具可以合二為一達到一種和諧融合，因為社交工具可以通過看似無組織的協作，協調高度結構化的知識資源。
如何應對負面作用？
　　使用社交網絡助力知識分享的負面作用是什么？答案是失去控制。“你不得不忍耐相當數量的混亂。”美國信息及圖像管理協會（AIIM）主席John Mancini說，“你不能期待太多成果，所以不要花太多功夫。”
　　不愿承擔風險或有嚴格法律規定顧慮的公司發現，擁有凌亂的、廣泛分布的類似Twitter的信息比特（information bits）是不可接受的。
　　然而，注重創意、不受嚴格約束的公司就可以采用這些工具來鼓勵個人在內部分享創意和知識，這樣做是對公司有利的。這樣的體系一旦建立起來，公司因此受惠，就可以影響更多傳統員工、經理人，使他們愿意分享并啟動良性循環。
　　總部位于印度的塔塔咨詢服務公司（TCS）開發了一款社交應用，叫做“問吧”（Just Ask），目的是尋找內部專家。這個應用通過人們的參與及提供的答案來確定專家，它使用的積分系統（一種虛擬貨幣）與公司的積分系統聯通，員工可以使用這些積分從公司內部商店購買商品。
　　員工獲取積分，類似社交媒體游戲的規則，也因他們的貢獻獲得物質回報。塔塔咨詢服務公司（TCS）網絡2.0創新實驗室負責人Krish Ashok說，一開始，社交才是唯一的動力，他解釋到，“他們希望自己的照片出現在冠軍榜單中。”（冠軍就是指“問吧”系統里最高級別的專家。）
　　公司文化的轉變是長期收益，員工由此可以理解，他們的貢獻能影響公司的資源、能力甚至發展方向。同時，知識分享也能幫助他們自己的職業發展。
　　大多數受訪公司認為，知識分享的目標并不是一般意義上的知識分享。只有23%的受訪公司認為知識管理工具可以幫助他們創造并維護可以分享的愿景或目標，19%的受訪公司認為，知識管理工具可以幫助他們促進創新或提供員工滿意度。
　　然而，對那些在知識分享和協作間了緊密聯系的公司來說，以上數據就高得多。由此可見，正是知識分享與協作之間的關聯導致了差異。AIIM主席John Mancini說，“從這個角度講，如果沒有協作，就沒有真正的知識分享。”
　　由知識管理與協作工具相融合所創造的知識分享體系，能為企業提供多面手的人才，它能與當代社交化趨勢融合，提供短期效益，并幫助企業實現整體協作。這樣，企業領袖和經理人們就能真正從更深層次上挖掘人的潛力。
　　原文經許可，摘自Guy Currier發表在Baseline雜志2010年5/6月合刊上的Knowledge Management and Collaboration Create Knowledge Sharing一文。Ziff Davis公司登記版權。黃賞 譯。
    作者Guy Currier是Ziff Davis公司的研究部執行主任。
　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。