企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)一些無法預(yù)知的變化。例如在企業(yè)購并時，就極難對企業(yè)未來的變化作出預(yù)判。有時企業(yè)進行結(jié)構(gòu)重組或其它大規(guī)模變革，這種變化對員工的影響以及對員工的要求同樣難以預(yù)料。
 
但是，就算沒有這種預(yù)測能力也無妨。關(guān)鍵是要確定人員的綜合變革能力，而不是員工對某種特定情況的適應(yīng)能力。要確定企業(yè)人員的綜合變革能力，就需要對一些相關(guān)因素進行檢驗與評估，包括企業(yè)的關(guān)鍵崗位、職能后備力量、對關(guān)鍵人員的依賴程度和對形勢變化的特殊反應(yīng)。
 
    諸如通用電氣、百特國際、強生、美洲銀行、花旗銀行與聯(lián)邦快遞等企業(yè)都曾經(jīng)卓有成效地實現(xiàn)變革。這些企業(yè)深知，變革必須通過企業(yè)的員工來實施，員工對相互之間的長處與弱點越了解，就越能夠有效地克服這些缺點，并對企業(yè)實施的變革起到應(yīng)有的促進作用。
 
    令人吃驚的是，大多數(shù)經(jīng)理人員進行變革管理的唯一手段只是業(yè)績評估，而且僅由人力資源部門單獨負責(zé)。他們認為，通過這種評估，企業(yè)就可以充分掌握員工的弱點和不足。實際上，業(yè)績評估對變革管理毫無意義。絕大多數(shù)員工的業(yè)績評估結(jié)果都是中等偏上。你可能會對員工的個人技能與工作中的不足有所了解，但是業(yè)績評估的結(jié)果完全無法體現(xiàn)員工在變革方面存在的缺點和問題。
 
    業(yè)績評估所缺失的是“背景”數(shù)據(jù)。計劃實施變革的經(jīng)理人必須對一些情況做到心中有數(shù)，比如企業(yè)的核心人員是否即將離開企業(yè)，或者這些人員對待變革的態(tài)度是否會對企業(yè)造成損失。對這些問題茫無所知是非常錯誤和有害的。
 
    在正常情況下管理人員的工作性質(zhì)就好象在下規(guī)律簡單的跳棋，而當(dāng)面對變革時，他們必須拿出下象棋的謀略。許多經(jīng)理人的錯誤就在于仍然沒有擺脫跳棋的模式。他們只能想到簡單的問題：我怎樣才能激勵某某人幫助我一起推動變革？當(dāng)然，問題本身并沒有錯，但是它忽略了很多其它的關(guān)鍵問題：此人的崗位是否是關(guān)鍵性的？或者她是否是某個關(guān)鍵人物的重要助手？她是否有可能在近期離職？一旦她離職而去，企業(yè)里有誰具備條件填補她的空缺？如果你掌握了這些信息，就可以為員工制訂一個有效的、以變革為中心的計劃。
 
說明工作對客戶的影響
 
    在很多企業(yè)中，人們對變革以及相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃抱有抵觸情緒，這是因為這種變革與他們的目標(biāo)不一致。一般說來，他們把工作的著眼點放在企業(yè)內(nèi)部，只局限于企業(yè)內(nèi)部的工作程序、政策與人員。每個人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。企業(yè)中的討論總是圍繞著如何使工作方式更加簡便、如何對企業(yè)運作系統(tǒng)進行技術(shù)上的改進以及如何調(diào)解兩個員工或兩個部門之間的矛盾等內(nèi)部問題。除了銷售部門，幾乎沒有人去關(guān)心企業(yè)的活動對客戶產(chǎn)生的影響。
 
    企業(yè)必須把關(guān)注的重點放在客戶這一外部因素上面。否則，你所提出的發(fā)展計劃很難得到企業(yè)員工的贊同與支持。大多數(shù)變革與改進的原因與其說是針對企業(yè)內(nèi)部，不如說是企業(yè)外部環(huán)境的要求。比如說，你要求IT經(jīng)理設(shè)計一個全新的程序，最終使客戶在需要的時候能夠獲得更多的信息。而他所關(guān)心的卻是對軟件進行一點簡單的修改，以便在每天早上減少幾分鐘的下載時間。可以想見，他對你提出的改進要求是決不會熱心接受的。
 
    從各個方面看，客戶都是企業(yè)變革戰(zhàn)略的外在決定因素。無論企業(yè)是引進新技術(shù)、建立更大的全球化規(guī)模還是開發(fā)新的市場，最終的目的都是為了給客戶提供更好、更快、更經(jīng)濟的服務(wù)。
 
    只要向員工說明他們的工作對客戶產(chǎn)生的影響，就很容易創(chuàng)建一個接受變革與改進的企業(yè)環(huán)境。應(yīng)當(dāng)從四個方面向員工講解他們的崗位對客戶的影響：客戶考慮本企業(yè)的原因；客戶選擇本企業(yè)的原因；客戶堅持與本企業(yè)合作的原因；客戶放棄本企業(yè)的原因。要幫助你企業(yè)里的核心人員探索新的方法吸引、留住并不斷擴大客戶群。
 
    在某一金融企業(yè)中，這樣的討論大大激發(fā)了廣大員工對自身工作的思考。企業(yè)公開一些“機密”的客戶信息更幫助員工明確了努力的方向，例如，“前一年有超過1萬個客戶注銷了戶頭或轉(zhuǎn)投其它銀行”，“每位使用銀行兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的客戶為銀行帶來的凈收入平均比只使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的客戶要高出一倍多”。獲得這些信息以后，來自IT、人力資源和財務(wù)等不同部門的員工都打破了狹隘的簡化本職工作的思路，開始摸索各種創(chuàng)新的方法，爭取為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。憑借這種方法，以變革為宗旨的改進工作得以順利進行，大部分核心人員對發(fā)展創(chuàng)新的意義有了更加深刻的理解與認識。
 
對變革能力進行評估
 
    為員工建立一個以變革為核心的反饋系統(tǒng)，重要的是要遵循連貫的步驟。采用下述方法，可以使你的舉措產(chǎn)生最大的效果。
 
    首先，在企業(yè)內(nèi)明確變革能力評估的具體內(nèi)容與意義。人們自然會對評估程序產(chǎn)生興趣，希望了解它與企業(yè)的業(yè)績評估程序有何區(qū)別。評估程序的具體細節(jié)不必面面俱到，只需公布一些基本內(nèi)容即可。
比如說，“我們企業(yè)的一個經(jīng)理人團隊剛剛完成對企業(yè)核心人員的個人變革能力評估。這次評估的主要目的是確定哪些人員在企業(yè)發(fā)展過程中可以更好地適應(yīng)變革并能肩負起更多更重的責(zé)任。此外，也是為了尋找提高人員變革能力的手段。我們的評估內(nèi)容包括若干方面，但是最重要的是應(yīng)變能力與能力多樣性。前者指人員過去對企業(yè)變化的適應(yīng)能力，而后者則是人員將來適應(yīng)新角色、承擔(dān)新任務(wù)的潛力。”
 
    其次，對個人變革能力評估的結(jié)果，開誠布公地加以總結(jié)。首先公布評估的總體結(jié)果，然后列舉實例對結(jié)果進行說明。這時，一定要避免出現(xiàn)法庭訴訟的局面，不要過于標(biāo)榜評估的公正性或者列舉大量事實以證明結(jié)果的正確。同時，切忌把評估演化成對個人的攻擊。
 
    進行總結(jié)時，應(yīng)當(dāng)采取這樣的口吻：“你在例行工作中出力很大。但是，在進行新的嘗試時，你并沒有走在變革的前列，有時對變革的反應(yīng)比較消極。我們希望你在將來部門的創(chuàng)新過程中勇挑重擔(dān)，做出更大的貢獻。不過，你首先需要在某些方面進行改進。”
 
    第三，分析環(huán)境的變化對企業(yè)員工提出的具體要求，并想方設(shè)法制定發(fā)展計劃協(xié)助員工達到這些要求。在這一點上，同樣需要簡單明了。例如，“我們打算在歐洲分部建立一個新的綜合事務(wù)團隊，并希望你成為其中的一員。承擔(dān)這項工作必須了解歐洲的文化習(xí)慣，而這并不是你的強項，所以你需要參加一個文化背景培訓(xùn)。你對變革的態(tài)度一貫比較積極，而且還有所貢獻。不過我們還是打算為你進行一些額外的輔導(dǎo)。”
 
    一個令人心動的新崗位再加上有針對性的輔導(dǎo)計劃，往往會對員工產(chǎn)生極大的激勵作用。
 
促進來自員工的反饋
 
    推廣變革為核心的計劃，其最后一步就是要積極促進反饋與交流。它的重要意義是多方面的。
 
    首先，員工可能會提供一些你所不了解的信息，幫助你解決某個困難或懸而未決的問題。比如，你的評估小組對某位員工的能力有所懷疑，不知道他是否能夠承擔(dān)一個全球性的任務(wù)。這時，不妨直截了當(dāng)向他說出你們的顧慮，看他如何反應(yīng)。這是一個讓他證明自己的機會。說不定他會告訴你，他在其它企業(yè)已經(jīng)有過處理全球性事務(wù)的經(jīng)驗，或者闡述自己提高能力、積累經(jīng)驗的計劃。
 
    其次，你需要給員工一個機會提出有利于自身發(fā)展的建議。在一個企業(yè)中，有一位在企業(yè)中工作了11年的生產(chǎn)經(jīng)理工作表現(xiàn)非常出色，但是評估組對他的能力十分懷疑，擔(dān)心他沒有能力承擔(dān)其它崗位的工作。在反饋會議上提出這一問題時，這位經(jīng)理解釋道，這主要是因為他在本職工作中的表現(xiàn)非常突出，因此他的領(lǐng)導(dǎo)不希望他離開自己熟悉的崗位去花時間學(xué)習(xí)新工作。他提議讓他承擔(dān)一些涉及面更廣的工作，為走上新的陌生崗位創(chuàng)造機會。
 
    此外，這種交流還為員工們提供了一個講臺，表達他們對自身變革能力的看法。每個人自然都會有問題和關(guān)心的事物。通過對話，員工們可以暢所欲言，對過去對待變革的態(tài)度進行自我總結(jié)，并對將來迎接新的挑戰(zhàn)制訂計劃。
 
    要讓員工知道，只有個人變革能力最強的雇員才能在未來占據(jù)最好的職位。應(yīng)當(dāng)對員工明確指出，企業(yè)將根據(jù)員工的創(chuàng)新能力進行甄選，提拔優(yōu)秀人員擔(dān)任實施未來變革戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位。如果必要，還要針對后進的員工制訂相應(yīng)的懲罰制度，迫使他們端正對待變革的態(tài)度，進行根本上的改進。要把提高變革能力當(dāng)作一件大事來抓，并通過反饋系統(tǒng)使這一觀念深入人心。
 
    交流反饋的最終目的是調(diào)動員工的積極性，激勵員工取得必要的進步，達到企業(yè)創(chuàng)新的要求。沒有反饋制度，員工就很難提高自身的個人變革能力，就會缺乏迎接變革所必需的自我認識、知識和動力。
 
原文經(jīng)許可摘自Charles H. Bishop Jr.所著的Making Change Happen One Person at a Time一書，本書由美國管理協(xié)會（American Management Association，International）的分支機構(gòu)、位于紐約的AMACOM出版。作者2001年登記版權(quán)。朱小凡譯。
 
本書英文版由McGraw-Hill Education（Asia）Singapore經(jīng)銷。
 
作者Charles H. Bishop Jr.博士任Chicago Change Partners咨詢公司總裁，為多家大企業(yè)提供個人與企業(yè)變革服務(wù)。曾在百特國際、聯(lián)邦快遞等知名企業(yè)任高級人力資源經(jīng)理，并獨創(chuàng)“變革能力培養(yǎng)模式”。