編者按：傳統的衡量業績的方法已經不夠，在以客戶為導向的經濟中不能準確地衡量未來業績。客戶體驗是吸引、保留顧客以及增加營收的關鍵差異化因素。因此，企業領導者需要在客戶體驗的質量與其對經營業績的影響之間建立關聯，并在此認識的基礎上帶來變革。研究表明，成功地在客戶體驗和多個業績指標之間建立關聯的公司提高了顧客滿意度，并且增加了銷售額。
　　56億。根據摩根士丹利的研究報告，這是目前全球使用手機的人數。其中有8億3千5百萬人使用智能手機，讓全球各個角落的消費者都能輕松獲取有關公司及產品的更多情報，并向數百萬其他人廣播自己的使用體驗。
　　隨著顧客之間聯系越來越緊密，自由地分享體驗，客戶體驗正在對公司的經營業績產生深刻影響。在享受了蘋果和亞馬遜等公司提供的卓越體驗之后，顧客期望在與其他公司的交互中也能產生非凡的體驗。
　　顧客無法忍受糟糕或平凡的體驗。而且，如果顧客不能在一家公司的全部接觸點都獲得極佳體驗，就會把忠誠度轉向能夠滿足這個要求的公司。
　　產品不再是唯一的決定因素了。顧客對公司的態度和行為是基于一個品牌帶來的整體體驗來形成的，其中包括支持服務和其他交互活動。實際上，顧客的購買決策是建立在各種因素之上的，包括他人推薦、同品牌的前次購買體驗和當前需求等。
　　那么，為什么公司還在使用過去以產品為中心的指標（如按季度或地區統計的銷售產品數量）來衡量業績呢？新經濟的領導者們指出，舊模式已經過時，他們正在收集客戶意見并根據這些意見采取措施來推動產品、營銷和服務戰略。他們關注的是產品推薦意愿和購買可能性等顧客指標，把這些作為業務增長的驅動力。
　　在這個社交網絡發達、溝通不斷線的經濟條件下，這些行動是至關重要的。每當顧客在臉書、推特或其他在線論壇上發布自己的體驗，都可能對公司業務帶來深刻的積極或消極影響。
　　“在數字經濟下，公司必須為經營業務重新布線，關注顧客的意見輸入而不是公司的輸出，幫助評估客戶體驗如何推動忠誠度和其他經營業績指標的上升。”專注于改善客戶體驗的Tele Tech公司銷售總監漢德（Judi Hand）說。
　　聆聽顧客訴說體驗并采取相應行動的公司可以在提高經營業績方面取得有意義的進展。2010年，一家高級摩托車零件代.銷商J&P Cycles開始使用社交媒體監控工具來追蹤顧客在臉書、推特等在線社區中對公司發表的意見。公司發現顧客反饋配送費用較高，立即采取行動，降低了這些費用。通過測量客戶體驗并隨之行動，J&P Cycles公司獲得了顧客滿意度25%的提升和銷售的增長，被授予2011年高德納和一對一客戶關系管理卓越獎。
客.戶.數.據作為關聯點
　　如果能利用客.戶.數.據在客戶體驗與經營業績之間建立關聯，公司就不僅有機會提高效能，而且還能加速業務發展，超越競爭者。盡管如此，許多公司在努力把客戶體驗與股東價值增長等經營業績聯系起來時舉步維艱，很大程度上是因為這樣的技術和分析能力是直到最近才實現的。
　　能夠建立這種關聯的企業領導者也證明了旨在改善客戶體驗的資源分配是值得的。弗雷斯特研究公司根據多年數據，確認了客戶體驗與再購買意愿、顧客保留率以及推薦次數等忠誠度衡量指標之間的強大關聯性。
　　例如，弗雷斯特研究公司在其2011年7月發表的報告中預估，在客戶體驗方面的改進每年可以為無線通訊行業增加9億美元營收，為酒店業增加7億9千2百萬美元營收。這個計算是基于一套假定值的，其中包括每個行業服務的總顧客數量和平均基本年度關系的美元價值。
　　“既然一個公司全部價值的真正來源是顧客而不是產品，企業領導者就必須能夠有效地衡量客戶體驗對營收和股東價值等關鍵業務指標的影響。”咨詢機構佩珀斯-羅杰斯集團（Peppers& Rogers Group）的創始合伙人佩珀斯（Don Peppers）說。
　　“客戶體驗”可以涵蓋很大范圍的顧客與公司之間的交互活動，包括在線、社交、聊天、現場和移動交互。企業領導者可以調查不同渠道的客戶體驗與客戶服務等特定功能的產出結果之間的關聯性。例如，網頁或客服中心的客戶服務體驗結果，包括跨數個特定顧客群而評估的體驗，都可以與其對顧客獲取、顧客保留、推薦意愿及其他經營業績評價指標的影響緊密聯系起來。
　　“高管們并不關心平均處理次數等操作性的客戶服務指標。”Tele Tech公司高級副總裁兼營銷總監格蘭德蘭（Mark Grindeland）說，“他們想要的是能夠量化經營業績的指標，比如利潤和營收的變化。”高管們可以利用對客戶體驗與經營業績之間關聯性的認識來幫助制定有效的銷售、營銷和客戶服務戰略。
　　測量客戶體驗的業務影響
　　除了蘋果之外，鮮有公司能憑產品與其競爭者區別開來。同時，除非一個公司能有沃爾瑪那樣的規模和影響力，否則也很難靠價格建立差異化競爭優勢。
　　“越來越多的公司意識到，必須交付卓越的客戶體驗才能脫穎而出。”格蘭德蘭說，“要在客戶體驗方面做出差異化并產生相關的經營業績改進，這樣的公司才是未來的贏家。”
盡管如此，實施以顧客為中心的戰略的最大挑戰之一在于大多數財務收益的長期性。如果一名顧客今天有很好的體驗，這很可能會提高她對這家公司的滿意度和忠誠度。她甚至可能向朋友、家人和社會關系極力稱贊這一體驗。但來自這名顧客的直接財務收益或者來自她的推薦的增量營收只可能在未來的日子里產生。
　　“顧客不會忘記，”佩珀斯說，“你今天如何對待顧客，將影響到他們未來會跟你發生多少業務來往。”然而，企業領導者設立的許多業務指標和財務目標都是以產品為中心的，關注的是當前這段時間（如季度收益和銷售目標等）。
　　“這樣一來，如果想要說服公司高層推動以客戶為中心的轉變，包括在顧客的當前體驗與經營業績之間建立關聯，就必須要承認轉變的結果是未來才會顯現的，還必須要把這樣的預期建立到預測模型中去。”佩珀斯說。
　　為了充分利用客戶體驗和經營業績之間的關聯性，公司還必須擺脫文化和組織惰性的束縛。例如，銀行內部的不同產品組歷來是使用彼此分離的信息倉庫的，決策者很難對單個顧客的狀況有全面的認識。“如果把這些不同倉庫中客戶活躍性、生命周期的階段以及追加或交叉銷售的機會等信息都放在一起，新的營收可能就會出現。”漢德說。
　　掌握不同領域產品的客戶意見的銀行也可以利用這些信息向顧客提供跨渠道的相關體驗。此外，銀行還可以根據顧客情報定制促銷活動，目的是增加單個顧客的錢包份額，更準確地預測其潛在價值，漢德補充說。
　　快遞行業的例子
　　客戶體驗可以對企業帶來巨大影響。貝恩公司（Bain & Company）榮譽董事賴克哈爾德（Fred Reichheld）提出的凈推薦值（NPS）指標指出，在大量行業中，顧客保留率5%的改進能產生20%-100%的利潤增長。
　　聯邦快遞成功地把改進客戶體驗與提高財務結果聯系在一起。在過去數年中，這個物流業巨頭一直在進行向以客戶為中心的轉變。在改革過程中，聯邦快遞更好地理解了客戶行為和不同客戶群創造的價值。聯邦快遞還圍繞客戶行為的經濟學設計出了自己獨特的方法。公司把經理們分配到不同的客戶群中去，負責提高這些客戶的價值。
　　聯邦快遞能夠利用包括顧客戶反饋在內的各類客戶、渠道和運營信息，在其支持的各種渠道上改進客戶體驗。2010年，公司針對小型企業啟動了聯邦快遞比賽季（FedEx Game Time）營銷活動。在全國橄欖球聯賽賽季內發貨的注冊客戶有機會贏得禮品卡和聯賽紀念品。聯邦快遞使用了一個客戶價值數據庫和一個整合的網頁平臺來向小型企業高管們發送更具相關度的短訊。結果，約有1萬9千名客戶參加了此次促銷活動，與上年相比增加了66%。
　　建立以指標為導向的組織
　　企業領導者可以利用情感、文字、語音和預測分析法等分析工具盡可能廣泛地收集顧客意見。管理展示板可以幫助決策者快速而輕易地發現最新動態和發展情況（如在某特定區域高價值顧客的NPS降低了5個點以及導致這一現象的因素），從而相應地采取行動。
　　在漢德看來，許多公司依賴的時是對客戶行為歷史信息的分析，而這些信息缺乏對顧客當前體驗、需求和偏好的相關認識。這樣一來，公司就很難基于顧客的當前及未來需求和偏好來制定戰略。
　　當然，收集這樣一條完整的客戶體驗流信息是一項艱巨的工作，當組織或部門之間使用彼此分離的信息倉庫時尤其如此。要突破這些障礙，需要高管們持續傳達在組織內共享數據對于優化經營業績的重要性，格蘭德蘭說。
　　此外，項目團隊還必須讓決策者方便地得到和理解這些信息，才能隨之行動。否則，企業領導者們將不愿花費精力使用展示板或其他分析工具，盡管這些工具能幫助他們做出扭轉乾坤的戰略決定。“收集到的顧客意見有許多，但如果決策者們只能像用茶匙從亞馬遜河中舀水一樣使用這些意見，那么對他們來說就沒什么用。”佩珀斯說。
讓項目可持續
　　為了讓在客戶體驗與經營業績之間建立關聯的項目保持良好的發展勢頭，項目領導者應該主動向所有關鍵利益相關者推銷這種整合方式的優點。為此，方法之一就是與組織領導者分享項目初期取得的階段性成果。“這種方法就是利用實證來幫助在組織上下推動變革。”格蘭德蘭說。
　　一些公司選擇從小做起，把客戶體驗與客戶生命價值這樣的單一經營業績指標聯系起來。他們可以精選一支銷售、營銷、客服和IT專家團隊，指定團隊成員的一部分時間（如20%）專門用于此項任務。在客戶體驗和經營指標的關聯擴展到整個企業之后，決策者們可以評估是否需要把某些團隊成員轉變為應需要而全職負責此項任務。
　　企業領導者還必須采取措施讓這樣的活動在項目隨時間而發展之后仍然可持續。為此，可以持續評估大量客戶及運營數據是否可用于拓展此項目。有很多接觸點可讓公司收集客戶體驗意見并采取行動，其中包括在聯絡中心的交互活動和客戶與企業的聊天討論中征求到的客戶反饋和記錄的客戶評論。
　　組織可以分析這些客戶意見，來幫助決定如何按照價值或細分客戶群來優化客戶體驗，并在特定渠道幫助制定銷售、營銷和服務戰略。例如，分析師可能發現，在一個高檔服裝零售商的低頻高價值顧客中，大部分都愿意利用在線點擊聊天工具來進行初始的產品研究，而對于產品風格、顏色和庫存情況等信息則更希望能在與客戶服務代表的直接交談中獲得。
　　從這里，企業領導者可以預測向這個客戶群提供一定水平的服務（如一個特殊的接入中心號碼）可能帶來的經營成果，包括交付這類型體驗的服務成本和預見的財務回報。
　　根據客.戶.數.據信息采取行動，這對于想在數字經濟中生存和繁榮的公司來說是絕對必需的。“如果組織不能把價格或產品作為差異化競爭優勢，那么就不得不依靠交付最佳客戶體驗來競爭。”格蘭德蘭說。
　　數字經濟大大改變了商業領域，這樣的變化是永久性的。傳統的衡量業績的方法已經不夠，在以客戶為導向的經濟中不能準確地衡量未來業績。
　　客戶體驗是吸引、保留顧客以及增加營收的關鍵差異化因素。因此，企業領導者需要在客戶體驗的質量與其對經營業績的影響之間建立關聯，并在此認識的基礎上帶來變革。
　　為了最大限度提高經營業績，設計合適的以客戶為中心的企業戰略，決策者必須認真謀劃，組織人力、流程和技術以有效地收集顧客意見并采取相應的行動。許多公司還處在這種活動的最初階段。在佩珀斯—羅杰斯集團和TeleTech聯合進行的一次調查中，25%的受訪者說他們的組織正開始試驗客戶體驗和單一經營業績指標之間的關聯性；40%的受訪者正在建立客戶體驗與多個業績指標之間的關聯，但仍在繼續尋找其他有用的關聯指標。
　　現在完成這種轉變的公司可以競爭中實現蛙跳式超越，他們實行以客戶為中心的經營指標，讓企業為長期成功做好準備。蘋果、亞馬遜等新經濟領袖已經實現了這樣的轉變。行業領袖如美國聯合服務汽車協會（USAA）和捷藍航空（JetBlue）亦如是。
　　現在輪到你了。
　　原文經Peppers & Rogers Group集團分支機構1to1 Media許可，摘自白皮書The ROI of Customer Experience: A New Economy Approach to Growth and Profitability，由Peppers & Rogers Group集團2012年登記版權。姜曉珊譯。
    本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。