無論是小批量、多品種、短周期的市場需求變化，還是原料、人力成本的現實壓力，20多年前席卷全球，以豐田制造為代表的精益生產模式，如今對于很多企業來說依然有可以學習和探索的價值。
　　“精益生產、精益管理是一種經營管理理念，強調持續改善，全員參與，它不特指某一種方法或竅門，而是企業走向卓越的一個持續不斷的改良過程和行動。”持有這個觀點者，是合眾資源·3A企業管理顧問有限公司創始人劉承元博士。
　　通過減少生產、管理中的設備、人員、原料、庫存浪費來降低成本，通過優化工作流程來提高生產效率，做到高品質、準時生產、敏捷交貨，是企業學習精益制造的目標之一。但是在實踐中，不少企業認為所謂的精益制造就是5S、看板管理、TPM等一系列工具，因此，流于形式的學習模仿導致事與愿違就不足為奇了。
　　改善重在持續
　　正因為精益制造的目標是盡善盡美，持續改善，企業首先需要調整的就是開展精益生產、精益管理的態度。江漢石油鉆頭股份有限公司（以下簡稱“江鉆”）副總裁洪春玲在總結公司十多年跟蹤學習精益制造模式的經驗時說：“精益生產的優化是整體系統的優化，而非局部系統的優化。作為本土化的公司在導入精益生產經驗時，應當做好長期堅持的思想準備。”
　　從1994年介紹豐田汽車精益生產模式的《改變世界的機器》中文版面世開始，江鉆就接觸并學習精益生產的相關概念和做法，重新布置生產線，改變過去按工藝流程布置設備的做法，把幾十道工序集成到多功能的機床上。過去十臺設備生產一個品種，生產改造之后，十臺設備就是十條生產線，產品生產周期也縮短了，原來生產一批鉆頭要三四個月，之后縮短到了八周，產量也從過去一年生產一萬多支增加到四萬多支。
　　從1994年到2004年的十年間，江鉆主要是在生產組織和設備管理上做工作，主要還是生產現場的改善。“當時，精益生產的氛圍不算濃，領導強調的多就做得多一些，有時推行兩三年后再看，情況又倒回去了。”洪春玲認為雖然江鉆引入精益生產比較早，但最初的十年并沒有從全局的角度把這種模式滲透下去，“因為屬于從上往下推動的生產改造，所以沒有形成持久的生產模式。”
　　所幸的是江鉆管理層一直把精益生產當作制造業發展的方向，雖然沒有形成體系，但始終在推動精益生產上做探索和努力。2004年，江鉆引入了一些具象化的管理活動：5S管理、改善提案、改善課題、階段性改善等，在做到一定的程度后又導入標準化、TP自主管理、價值流分析等工具。“我們把改善全部融入到管理活動當中去，以前公司也曾搞過所謂的‘提合理化建議’活動，但那是給別人提意見，而改善提案和改善課題是工人圍繞各自的崗位提改善建議，并去實施。因為有了這些管理工具做載體和平臺，一步步地帶著我們往前走，做的就跟原來虎頭蛇尾的狀況不一樣了。我們強調‘事事都有改善的空間，人人都有改善的能力’。”洪春玲說。
　　找準切入點，全員參與改善
　　與江鉆最初自上而下推行精益生產有所不同，生產辦公及生活家居的圣奧集團認為發動一線員工自發改善的熱情是開展精益制造的關鍵。因此，圣奧集團首先解決的是讓員工愿意做改善的事情，從“要我干”變成“我要干”。
圣奧家具的工作車間
　　如何引導員工對現場改善、流程優化這些“跟自己看似無關”的事情關注并投入熱情呢？圣奧集團副總裁黨新民說：“我們的切入點是降低粉塵，在降低勞動強度的前提下提高生產效率。”
　　家具行業有個特殊性，就是粉塵比較大，開料打磨都會產生大量的粉塵，工人們工作兩個小時頭發都會變白。為此，圣奧組織工人、設備技術人員，以及專家在一起考察粉塵主要來自哪些環節，如何回收粉塵。因為現場的整潔帶給員工的是舒適，因此工人提改善提案的熱情很高。通過一些小的設備改造，4個多月下來，車間的粉塵問題基本解決；工人的改善意識也大幅提高，有好幾百個提案都得到了實施。
“工人以前覺得干活臟是正常的，其實他們都是能工巧匠，最了解現場和工作流程中的一些問題，只要他們感興趣，關注了這些問題，解決方案自然就出來了。”黨新民說，“要提高產量，一種方法是讓工人變得更累，另一種方法是讓他輕松的同時提高生產率。”
 
　　通過流程和設備的改善，圣奧將過去對生產沒有價值的流程剔除掉，比如對于工人來說定螺絲是必要的，但是拿螺絲的動作和過程是沒有價值的，那就通過工具的擺放來簡化整個工作流程，這樣工人完成工作既快又不像原來那么累。“走路、彎腰其實浪費體力，我們就是通過減少這種消耗來提升人均每小時的勞動價值，這樣產品產量提高了，勞動強度卻下降了，是兩全之策。”黨新民說。
　　圣奧從降低粉塵入手開展精益生產是結合自身行業和企業特點做出的選擇。這一點對于想引入精益管理的企業來說很重要，“很多企業一上來就學豐田，搞看板，結果失敗了，原因就是沒有基礎。精益生產要根據每個企業的實際情況來選擇切入點和改造重點。”黨新民一語中的。
　　循序漸進，逐層深入
　　精益生產和精益管理是個循序漸進的過程，不能一撮而就。江鉆和圣奧都是從改善提案做起，先改善一個工序、環節的問題，再進入涉及多環節或者多部門的流程優化。改善課題通常由部門、車間或跨部門的負責人組成一個團隊來解決，“把問題拋出來，根據調查數據，立項寫計劃，然后實施，檢查確認效果如何，最后將有效的流程標準化。這就是所謂的PDCA（Plan-Do-Check-Action）”黨新民介紹說。在江鉆，改善課題分為A級和B級，A級屬于公司級的，有專門的精益管理部門進行監督和指導；B級的課題就由相關部門自行負責實施，公司只定期檢查。“通常，我們的改善課題實施率都達到了80%。”洪春玲說。
　　通過流程改善，圣奧制作沙發的周期從原來的7天縮短到了一天半。他們改變了家具行業分散式作業的工作方式，形成標準化的流水線，從而做到了批量化地制作家具。
　　黨新民說，從原來的現場改善，到流程優化，再到如今圣奧正在逐步地將精益管理引入研發領域，稱為并行開發。也就是從產品立項開始，研發、銷售、采購、市場就必須參加，“過去研發自己悶頭干，研發、生產、銷售環節是一個環節接一個環節，‘串聯式’的，現在我們把他們幾個部門組織到一起，共同參與產品定位、價格、市場策略的制定，并明確各自的任務”，這樣產品從立項開始，其他部門就著手各自的工作，不僅縮短了彼此溝通的時間，而且也有效預防了出現問題互相扯皮的現象。并行工程實施后，圣奧新產品的銷量與原先比增長了七八倍。
　　獎勵考核制度是保障
　　“要想讓精益管理長久地實施下去，配套的激勵考核機制至關重要。”洪春玲說。江鉆五年前將精益管理獎提到總公司層面。每個季度子公司對申報的改善項目進行評級和獎勵，雖然錢不多，但是通過公示、組織發布會等形式，為優秀員工提供一個展示自己成績的舞臺。每半年總公司都會舉辦改善項目發布會，全體領導都參加，氣氛隆重，營造重視改善的企業氛圍。另外，江鉆在獎勵機制上對于改善項目允許重復激勵。比如原來工會有技術革新獎，團委也有創新獎，這樣有可能一項提案能夠同時得到幾個獎勵，“雖然錢不是很多，但是重在榮譽，員工的積極性很高。”洪春玲說。
　　在考核方面，江鉆也將精益管理納入其中，為了使考核更能體現員工工作效率，江鉆將考核授權全部下放到基層，主管直接負責員工的績效考評。“精益管理也包括薪酬制度等一系列的改革”，“財務上的支持，人力、智力資源的支持都要到位”，洪春玲和黨新民一致認為。
　　這樣的做法得到了劉承元的肯定。在他看來，國內許多企業之所以學習豐田精益制造多年卻不得要領，原因就在于忽視了對豐田精益制造的本，即軟實力的研究、借鑒和學習，除了革新管理思維外，還要在企業內部逐步培育改善文化提升企業經營管理的“軟實力”。
管理者角色的轉變
 
　　企業開展精益管理成功與否的首要前提是高層領導的重視和支持。黨新民說：“領導有沒有決心做這個事很關鍵，出現問題，不能輕易怪下面執行不好，執行不好還是上面有問題：在資源上是否做到及時響應和支持；定目標的時候是不是好高騖遠等。”
由于精益管理提倡的是全員參與的持續改善，所以對于企業中層以上的管理者來說，如何激發員工的改善熱情也成為工作的重要內容，相應地對于管理者的評價標準也會有所改變。黨新民說：“管理者要從醫生和警 察的角色扮演轉變為教練，教練的職責就是看到問題點，啟發員工如何做的更好，讓他自己去實踐。”對此，洪春玲也認為：“管理者要成為搭臺看戲的人，舞臺上唱戲的主角是員工，管理者負責鼓掌吆喝，鼓掌是獎勵，吆喝是造勢。”