運(yùn)作決策與企業(yè)組織的日常運(yùn)營息息相關(guān)。企業(yè)必須要在三個關(guān)鍵領(lǐng)域做出明智的決策，它們是進(jìn)度會議（每周還是實(shí)時）、管理（手把手式還是放手式）和規(guī)劃（客觀的還是主觀的）。
　　進(jìn)度會議：每周VS實(shí)時
　　每周進(jìn)度會議是項(xiàng)目狀態(tài)跟蹤和報(bào)告的基礎(chǔ)，同時它還為團(tuán)隊(duì)成員提供了相互聯(lián)結(jié)的機(jī)會。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員分布在不同的地域，召開每周進(jìn)度會議就不實(shí)際了。真的有必要利用實(shí)時協(xié)作工具嗎？讓我們將傳統(tǒng)周會與進(jìn)行進(jìn)度交流所用的其他方法進(jìn)行一下比較。
　　常規(guī)周會
　　每周進(jìn)度會議是項(xiàng)目狀態(tài)跟蹤和報(bào)告的基礎(chǔ)。它是項(xiàng)目管理者將團(tuán)隊(duì)召集在一起并探討項(xiàng)目所有重要方面的機(jī)會：
　　·對照計(jì)劃查看各工作任務(wù)的進(jìn)展；
　　·對按照原定計(jì)劃即將開始的任務(wù)進(jìn)行更新，并對已按時完成的任務(wù)進(jìn)行確認(rèn)；
　　·討論還未解決的問題；
　　·討論風(fēng)險記錄和團(tuán)隊(duì)當(dāng)前針對主要風(fēng)險采取的行動；
　　·其他項(xiàng)目管理細(xì)目—缺勤、供應(yīng)商更新、懸而未決的變更請求等等。
　　沒有這種重要的會議，項(xiàng)目經(jīng)理要想獲得最新信息，就不得不四處奔走去詢問每個團(tuán)隊(duì)成員。同樣，也無法進(jìn)行就項(xiàng)目的各重要方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)對話。項(xiàng)目進(jìn)度會議確實(shí)需要一些成本—所有團(tuán)隊(duì)成員每周需花費(fèi)一個小時來參加會議。但是，這個成本與它所帶來的收益相比，就顯得無足輕重了。所有與會者在會后都會對項(xiàng)目進(jìn)度、下周要完成的目標(biāo)等問題達(dá)成共識。此外，項(xiàng)目經(jīng)理也能收集到所有需要的信息，以完成項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告并提交給高管層和項(xiàng)目管理辦公室。
　　進(jìn)度會議也為團(tuán)隊(duì)成員提供了一個更好地了解彼此的重要機(jī)會。進(jìn)度會議如果操作得當(dāng)，對培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作意識很有幫助。
　　實(shí)時溝通
　　今天，進(jìn)度會議已經(jīng)變得多余。隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)越來越分散，靈活的遠(yuǎn)程工作越來越普遍，為了召開一次常規(guī)會議而把團(tuán)隊(duì)成員召集在一起已經(jīng)越來越不可行了。通過現(xiàn)代的協(xié)作工具和即時通訊手段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以在問題發(fā)生時就將它解決，而不必等到周會時再去討論解決辦法。
　　在進(jìn)度會議上被傳達(dá)的大量信息通常與很多與會者都無關(guān)。每個成員都得在那兒坐上一個小時，目的只是為了用兩分鐘的時間來報(bào)告自己的進(jìn)度，而這種報(bào)告是可以通過其他一些更有效的方式來完成的。這可能會導(dǎo)致那些將開會視為浪費(fèi)時間的團(tuán)隊(duì)成員的反感。一旦有人開始缺席會議，很多人都會跟著這樣做。
　　在項(xiàng)目成員之間建立清晰的溝通紐帶非常重要。這樣項(xiàng)目經(jīng)理需要能夠隨時了解項(xiàng)目進(jìn)度，而不必追著每個成員去索要相關(guān)信息。但是，軟件工具的運(yùn)用相較于“全體人員”參加的進(jìn)度會議，可以使項(xiàng)目經(jīng)理更有效且輕易地獲得項(xiàng)目進(jìn)度信息。因?yàn)檫@些軟件工具允許數(shù)據(jù)共享，且能同時為多人使用。
　　管理：手把手式VS放手式
　　在管理你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時，你更傾向于手把手式的管理還是放手式管理？兩種方式的主要優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？在什么情況下甲比乙或乙比甲更合適？這兩種方式你都玩得轉(zhuǎn)嗎？
　　手把手式
　　手把手指的是領(lǐng)導(dǎo)者將員工或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員看得死死的，并插手他們在任一特定時刻所做的幾乎所有工作。在這種管理案例中，不管涉及的是資源還是項(xiàng)目，管理者都需要或者至少自己覺得需要參與到員工工作的所有方面中去。
　　在一開始，這種管理方法優(yōu)點(diǎn)非常明顯。管理人員深入到員工工作的方方面面中，因此，對于任務(wù)的最新進(jìn)度都了如指掌，并隨時預(yù)備好在有需要時去“救火”。
　　從員工的角度看，如果他非常缺乏經(jīng)驗(yàn)或者是剛剛?cè)肼殻�有領(lǐng)導(dǎo)手把手地在旁邊教是件好事。與高級經(jīng)理人保持聯(lián)系非常有助于他們快速完成工作和消除危及項(xiàng)目或任務(wù)的障礙。
　　但是缺點(diǎn)也很明顯——特別是當(dāng)員工不喜歡這種監(jiān)管形式時。手把手式的管理首先會占據(jù)高級經(jīng)理人或項(xiàng)目經(jīng)理大量時間，他們在其他資源管理工作上的時間就更少了，投入在重要項(xiàng)目需求上的注意力也被轉(zhuǎn)移了。
　　同時對于經(jīng)驗(yàn)豐富的員工來說，它不是一個可以長期實(shí)行的好的管理方法，不太可能讓那些能自我激勵的個人感到滿意。
　　放手式管理
　　放手式管理是基于這樣一個概念：大多數(shù)（如果不是所有的話）員工或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員在沒有管理人員直接介入的情況下，都已技藝純熟，且能自我激勵，也知道做決策。俗話說“這就是我雇你的原因”，就是這個意思。采用放手式的經(jīng)理人通常會雇用那些覺得自己可以把工作做好的人，并對放手式管理方式有一定的信心。他們相信在任何時候，員工都能夠?yàn)楣�司或者�?xiàng)目做出明智決策；當(dāng)他們需要管理層就工作、決策或者客戶界面提供幫助或者建議的時候，他們會讓管理層知道。
　　在完成指定工作所需的時間方面，對管理者和員工兩者而言，放手式的管理方式比手把手式的更有益。不管在任何時候，項(xiàng)目經(jīng)理都有很多工作—可能是多個項(xiàng)目—要完成。實(shí)行放手式的管理辦法，即意味著他們相信手下的人可以表現(xiàn)得很好，也相信他們會在需要的時候請求幫助。這樣他就可以把時間在員工、團(tuán)隊(duì)成員和各項(xiàng)工作任務(wù)之間進(jìn)行平等的分配，這有助于確保他們獲得成功，不在任何領(lǐng)域落后。
同樣，熟練的員工或者團(tuán)隊(duì)成員也會從這個方法中獲益，因?yàn)樗麄儞碛泄ぷ魃系淖灾鳈?quán)，而這可能正是他們所看重的。他們會用卓越的工作表現(xiàn)、扎實(shí)地推進(jìn)并完成任務(wù)來回報(bào)管理者對他們能力的信任。擁有管理者的信任和支持以決策并付諸行動，可以使經(jīng)驗(yàn)豐富的員工獲得很高的工作滿意度。
　　這種管理方法的一個主要缺點(diǎn)就是信錯人。這一點(diǎn)常常很難判斷，而且在你清楚認(rèn)識到的時候，常常已經(jīng)太晚了。對經(jīng)驗(yàn)不夠豐富或者技能不夠純熟的員工或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)行放手式管理方法，可能引發(fā)很大的客戶關(guān)系問題，給項(xiàng)目制造麻煩和風(fēng)險，并對之造成嚴(yán)重破壞，項(xiàng)目和部門預(yù)算也會由于不得不返工和未來加強(qiáng)監(jiān)管的需要而增加，或者還會引發(fā)解雇員工、雇用新員工和培訓(xùn)方面的問題。
　　最終企業(yè)需要由一個經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人對員工或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員做出評估，以了解這個人適合什么樣的管理方式。
　　規(guī)劃：客觀VS主觀
　　在規(guī)劃你的項(xiàng)目時，你使用的是客觀的方法還是主觀的方法？兩者之間有什么主要的差別？什么時候甲比乙或乙比甲更好？什么時候它們能被整合起來利用？
　　客觀方法
　　客觀規(guī)劃指的是用符合邏輯的方法對項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃和評估。它依賴于已經(jīng)存在和可被衡量的事物，并將之用于當(dāng)前的項(xiàng)目規(guī)劃中。比如，客觀規(guī)劃會回顧以前的項(xiàng)目，找出相似的工作和任務(wù)，然后基于那些項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)來制定當(dāng)前項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。
　　這種做法并不等同于復(fù)制，因?yàn)槟氵�需要分析你將要從事的工作，考慮它與以前項(xiàng)目的區(qū)別，然后修改工作分解結(jié)構(gòu)以反映這些區(qū)別。它的益處是你可以避免從頭開始對每個項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃，而是利用從以前的項(xiàng)目中學(xué)到的知識。
　　以前的項(xiàng)目也被用來幫助預(yù)測，就是計(jì)算每個任務(wù)可能需要花費(fèi)的時間、工作量和錢。客觀規(guī)劃使人看到在以前的項(xiàng)目中所做過的類似工作，并利用這樣的工作以避免從頭再來。對以前工作所費(fèi)時間的預(yù)估以及實(shí)際花費(fèi)的時間會用來對當(dāng)前的工作做出預(yù)測，這種預(yù)測會考慮當(dāng)前項(xiàng)目的不同之處、可用資源和資源成本的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整。
　　客觀規(guī)劃不僅僅意味著回顧以前的項(xiàng)目。客觀規(guī)劃還著眼于找到用于制定預(yù)測的具體參照。假設(shè)我們要重新粉刷一幢房子，如果我們知道刷一面墻需要花費(fèi)一個油漆工兩個小時的時間，用掉半罐油漆，我們就知道刷完20面墻需要花費(fèi)他40個小時，用掉10罐油漆。
　　做預(yù)測當(dāng)然也得動動腦子 —比如，如果我們找兩個油漆工，他們就可能在20個小時內(nèi)完成粉刷工作，但誰也不會傻到雇80個油漆工，讓他們在半小時內(nèi)完成工作吧？
　　此外，有些工作耗費(fèi)的時間量在任何情況下都是不變的。假設(shè)我們需要給房子刷兩層漆，那么不管我們雇多少個油漆工，第一層漆干透的時間總是固定的。
　　客觀項(xiàng)目規(guī)劃法能夠?yàn)槲覀兊捻?xiàng)目提供一個非常可靠的框架，因?yàn)樗�基于可靠的信�?——要么是我們以前做過的事，要么是沿襲已久、約定俗成的事。客觀規(guī)劃因而就能被相對快速、經(jīng)濟(jì)地完成。
　　但是，客觀規(guī)劃法并不適用于所有情況。它最適用的情況是：我們對要做的工作已有充分了解；我們以前干過類似的工作或者很容易獲得關(guān)于這項(xiàng)工作的信息。
　　主觀方法
　　主觀項(xiàng)目規(guī)劃法的基礎(chǔ)是運(yùn)用主觀判斷來制定項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)測。它認(rèn)為每個項(xiàng)目都是不同的，所以把每個項(xiàng)目都作為一個全新的嘗試來對待。像客觀規(guī)劃一樣，我們先從制定工作分解結(jié)構(gòu)開始。這需要由核心項(xiàng)目組成員和其他專家確認(rèn)需要完成的所有任務(wù)、它們之間的關(guān)系以及完成的先后順序。
　　在主觀規(guī)劃中，有時是由專家各自研究不同的部分，然后再一起進(jìn)行討論；有時是由集體共同制定計(jì)劃要素。計(jì)劃通常會在一個重復(fù)性過程中逐漸成型，專家們一起完成不同部分的工作并且研究這些部分如何互相影響。通過提問與闡釋，計(jì)劃的質(zhì)量不斷地得以提高，直到所有人都認(rèn)為它準(zhǔn)確地描述了要完成的工作。
　　在預(yù)測時間、工作量和成本時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用的是相似的方法。團(tuán)隊(duì)成員和其他專家會探討每一個工作項(xiàng)，決定可能涉及的工作量、投入的人數(shù)、完成所需的時間、可能的成本。這種探討有時是以小組的形式做出，因而就能在預(yù)測上產(chǎn)生共識。但專家常常被要求單獨(dú)做出預(yù)測，然后再來一起共同討論他們的成果。
　　討論的焦點(diǎn)是與大眾看法不一致的預(yù)測結(jié)果，提交此類預(yù)測結(jié)果的人會被要求對之做出解釋。第二輪預(yù)測由此展開，把新的因素考慮進(jìn)來，做出更準(zhǔn)確的預(yù)測用于計(jì)劃之中。
　　在更復(fù)雜的項(xiàng)目中，專家被要求為以下每一項(xiàng)提供三個預(yù)測結(jié)果：
　　·對最佳狀況的預(yù)估
　　·對最糟狀況的預(yù)估
　　·最有可能發(fā)生的狀況的預(yù)估
　　然后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利用這些信息來了解各種預(yù)測分別存在多少風(fēng)險。我們有時會結(jié)合客觀規(guī)劃法，利用一種叫作計(jì)劃評審技術(shù)分析（ PERTanalysis）的工具，圍繞這些數(shù)字創(chuàng)建一些數(shù)學(xué)公式。
　　主觀規(guī)劃可以做得很準(zhǔn)確，但利用它來產(chǎn)生預(yù)測結(jié)果需要花費(fèi)很多時間和精力。所以，主觀規(guī)劃最適用的情況如下：當(dāng)企業(yè)正在面對從未遇到過的問題時；或當(dāng)企業(yè)正在一個沒有太多經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域執(zhí)行一個項(xiàng)目時。另外，當(dāng)企業(yè)無法依賴標(biāo)準(zhǔn)的衡量指標(biāo)來預(yù)測某項(xiàng)工作的用時或某一項(xiàng)成本時，也可以利用主觀規(guī)劃法。
　　原文經(jīng)許可摘自 Andy Jordan發(fā)表在 Projects at Work上的 Status Meeting: Weekly/Real-time和 Planning: Objective/Subjective兩篇文章，及Brad Egeland所著 Managing: Hands-on vs. Hands-off一文。 Projects at Work登記版權(quán)。欒鷗譯。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。