提筆之時(shí)，空氣中都是足球的味道，來(lái)自伊比利亞半島上正在演出歐洲杯的草坪。

    不知道會(huì)有多少人像我一樣，舉頭看足球，低頭思管理。英國(guó)皇家人力資源協(xié)會(huì)的會(huì)員們也許會(huì)。因?yàn)樵搮f(xié)會(huì)在去年的年會(huì)上特意請(qǐng)來(lái)了英格蘭國(guó)家隊(duì)主教練、瑞典人埃里克森，給這些人力資源經(jīng)理上了題為《怎樣讓你的團(tuán)隊(duì)出色發(fā)揮》的一課。和埃里克森同場(chǎng)獻(xiàn)藝的，是出場(chǎng)費(fèi)10萬(wàn)美元的管理大師吉姆·柯林斯。

    低調(diào)的埃里克森說(shuō)：管理足球隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)。第一，要有優(yōu)秀的球員。第二，尊重人。第三，行事要簡(jiǎn)單。當(dāng)然，這位著名教練也說(shuō)了些引用起來(lái)更響亮的話。比如："如果團(tuán)隊(duì)中有個(gè)壞小子而你不采取行動(dòng)的話，不出三五天就有兩個(gè)壞小子了。"被問到怎么處理績(jī)效不好的球員，他說(shuō)："在足球中這很容易。你不派他上場(chǎng)就是了。"

    埃里克森說(shuō)的當(dāng)然是真理，從柯林斯那里可以得到印證。埃里克森說(shuō)的第一點(diǎn)，和柯林斯在演講中說(shuō)的"人不是你最重要的資產(chǎn)，正確的人才是"簡(jiǎn)直是異口同聲。但英雄所見略同的，也不過(guò)是老生常談而已。

    要從足球?qū)W管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該去請(qǐng)教不踢足球的管理大師彼得·杜拉克。杜拉克的見識(shí)深刻而且實(shí)用得多。他指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗的一個(gè)主要原因是經(jīng)理人認(rèn)為只有一種類型的團(tuán)隊(duì)。

    其實(shí)，團(tuán)隊(duì)有三種類型。第一種是棒球隊(duì)，隊(duì)員是"在團(tuán)隊(duì)中"打球，而非"作為團(tuán)隊(duì)"打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。美國(guó)汽車廠商以前設(shè)計(jì)新車型的團(tuán)隊(duì)就是如此：設(shè)計(jì)師埋頭設(shè)計(jì)，然后把結(jié)果交給開發(fā)工程師；開發(fā)工程師埋頭開發(fā)，然后把結(jié)果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產(chǎn)出來(lái)，然后交給營(yíng)銷人員……

    第二種團(tuán)隊(duì)就是足球隊(duì)。雖然隊(duì)員仍然有固定位置，但是他們"作為團(tuán)隊(duì)"踢球。日本汽車廠商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就是這樣的團(tuán)隊(duì)。與美國(guó)人的"串聯(lián)"式工作方式相反，日本人的設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、制造工程師和營(yíng)銷人員是"并聯(lián)"式工作。

    第三種團(tuán)隊(duì)是網(wǎng)球雙打，更加靈活，要求也更嚴(yán)。這三種團(tuán)隊(duì)，沒有好與壞的區(qū)分，而是適合的任務(wù)、環(huán)境不同，對(duì)人員的要求不同，管理的方式自然也不同。

    既然團(tuán)隊(duì)有三種，學(xué)習(xí)管理團(tuán)隊(duì)，光看足球也不行。正好，空氣中也飄來(lái)溫網(wǎng)的味道。