文/衛(wèi)一夫利嘉偉羅英原舒

從并購交易數(shù)量和規(guī)模的增長情況來看，中國企業(yè)海外并購正處于蓬勃發(fā)展的黃金時期。僅2014年一年，中國企業(yè)就完成了154起海外并購交易，交易金額高達261億美元。然而從并購?fù)瓿陕蕘砜矗�中國買家的海外并購交易完成率僅為67%，與發(fā)達市場企業(yè)相比差距甚遠。中國企業(yè)海外并購持續(xù)升溫是國內(nèi)外多方因素合力的結(jié)果，這些因素也正在改變買家的游戲規(guī)則。

絕佳并購機會

在2004至2014年的十年間，中國企業(yè)海外并購市場呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。期間，海外并購市場規(guī)模的年均復(fù)合增長率高達35%，交易數(shù)量的年均復(fù)合增長率為9.5%。僅2014年一年，中國企業(yè)就完成了154起海外并購交易，交易金額高達261億美元。（見圖1）

但在引人注目的增長背后，我們也看到了一些相對不那么亮眼的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。中國企業(yè)海外并購交易完成率僅為67%，遠低于歐美、日本等發(fā)達國家企業(yè)的水平。是什么原因?qū)е轮T多并購交易以失敗告終？BCG研究發(fā)現(xiàn)，并購戰(zhàn)略不清和無法有效管理并購交易是導(dǎo)致交易落空的主要原因。即便交易順利完成，企業(yè)也常常無法達到預(yù)期的目標(biāo)——并購后整合規(guī)劃不足、執(zhí)行不力，以及未能充分把握和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是癥結(jié)所在。

并購失敗意味著企業(yè)白白錯失了大好機會。如今，中國買家面臨絕佳機會，有望在全球并購舞臺上躋身領(lǐng)先者行列。但想要成為真正的并購先鋒，他們必須下大力氣積累海外并購所需的專業(yè)技巧和能力，并培養(yǎng)國際化人才。除此之外，他們還須迅速采取行動，抓住當(dāng)前全球宏觀經(jīng)濟趨勢的有利時機及時出擊。

在這份報告中，BCG詳細分析了正在改寫中國企業(yè)海外并購游戲規(guī)則的新動態(tài)，并探討了中國企業(yè)在應(yīng)對海外并購挑戰(zhàn)時的有效舉措。

中國買家的并購新目標(biāo)

為保證國家經(jīng)濟和企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，抵御國際大宗商品價格波動，能源和資源型標(biāo)的歷史上向來是中國企業(yè)海外并購的重要目標(biāo)。從1990年到2014年，能源和資源型并購在中國企業(yè)海外并購交易總金額中占比超過40%，是占比最大的板塊。中國500強企業(yè)實力雄厚、人才和現(xiàn)金儲備充足、融資能力強，在海外并購中表現(xiàn)較為活躍。在近五年中國企業(yè)完成的873起海外并購交易中，中國500強企業(yè)在交易數(shù)量上占據(jù)了三成，在交易金額中的占比更是高達65%。

近期，BCG對33家積極開展海外并購項目的中國企業(yè)展開調(diào)研。結(jié)果顯示，90%的受訪企業(yè)在內(nèi)部組建了專門的并購部門；多數(shù)企業(yè)認為他們有能力應(yīng)對海外并購，擁有較清晰的并購戰(zhàn)略以及合適的組織、人才、工作流程和工具，管控、監(jiān)督及評估體系卓有成效；60%的受訪企業(yè)認為自身具有一定的并購后整合經(jīng)驗與專識。然而，許多中國買家在海外并購市場上卻頻頻遭遇挑戰(zhàn)。由此可見，在自身是否已準(zhǔn)備好與經(jīng)驗豐富的發(fā)達市場買家在海外并購中開展平等競爭這個問題上，許多中國企業(yè)可能做出了過高的估計。

自2008年全球金融危機爆發(fā)以來，中國政府不斷鼓勵本土企業(yè)進行海外并購。在此背景下，中國企業(yè)亟需在各個相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)全面構(gòu)建和提高自身能力與專識。對海外并購的促進政策是中國政府致力于開啟對外投資新紀(jì)元的愿景目標(biāo)中不可分割的組成部分。習(xí)近平主席在2014年APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會上表示，未來十年中國對外投資將增長近三倍，達到1.25萬億美元。這意味著中國對外投資將開啟全新格局，海外并購將迎來新的發(fā)展機遇。

為應(yīng)對這些新趨勢和新變化，中國政府在促進中企海外并購方面采取了一系列積極的舉措。2014年3月，中國政府發(fā)布了一系列有助于促進中國企業(yè)海外并購的新政策、新規(guī)程，簡化海外并購的外匯管理，大幅放寬海外并購項目的核準(zhǔn)權(quán)限。

應(yīng)對挑戰(zhàn)的制勝之道

中國企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對在海外并購中面臨的重重挑戰(zhàn)和困難？BCG認為，成功的海外并購項目由厘清戰(zhàn)略、有效執(zhí)行和能力建設(shè)三大關(guān)鍵支柱構(gòu)成（見圖3）。我們以此為基礎(chǔ)，向致力于躋身全球舞臺的中國企業(yè)高管提出以下建議：

厘清戰(zhàn)略是基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)充分利用內(nèi)部資源和外部數(shù)據(jù)處理工具，根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略，結(jié)合對行業(yè)發(fā)展趨勢的全面分析（如政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢、消費習(xí)慣變化等），梳理企業(yè)海外并購的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，并以此為基礎(chǔ)來制定清晰的海外并購戰(zhàn)略。

此項戰(zhàn)略應(yīng)詳細指明企業(yè)海外并購的方向，并體現(xiàn)出企業(yè)的海外并購理念和思路，包括企業(yè)的海外并購目的是為了進軍新市場、獲取新技術(shù)，還是保障關(guān)鍵資源的供應(yīng)？企業(yè)尋求通過海外并購進入哪個細分行業(yè)？企業(yè)在海外并購時重點關(guān)注哪些領(lǐng)域？對計劃中的海外并購交易，哪種交易結(jié)構(gòu)和融資方式最為適宜？

企業(yè)還應(yīng)為海外并購戰(zhàn)略的制定與修訂建立專業(yè)化制度。這一制度應(yīng)對以下因素進行清晰定義：

并購戰(zhàn)略制定的參與者；

流程，比如與關(guān)鍵利益相關(guān)方定期進行溝通與信息更新，確保其了解企業(yè)并購戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與完善；

評估和審查制度；

運用專業(yè)化的方法和指導(dǎo)手冊進行行業(yè)分析；

項目篩選和標(biāo)的剖析。

有效執(zhí)行是關(guān)鍵。有效執(zhí)行取決于企業(yè)能否有效管理和完善盡職調(diào)查、談判和審批流程。企業(yè)必須具備識別交易風(fēng)險、制定決策、規(guī)劃與執(zhí)行并購后整合，以及實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和業(yè)務(wù)增長的能力。為了做到這一點，企業(yè)高管必須建立有效機制來管理在商業(yè)、法律、財務(wù)和技術(shù)等領(lǐng)域內(nèi)的盡職調(diào)查進程和審查流程。商業(yè)盡職調(diào)查應(yīng)專注于標(biāo)的和潛在市場的吸引力、協(xié)同潛力、商業(yè)計劃和公司估值，以及并購執(zhí)行的可行性等方面。在管理層審查過程中，識別關(guān)鍵利益相關(guān)方、制定詳細的溝通計劃，以及精心準(zhǔn)備溝通材料是關(guān)鍵所在。

及早進行全面的準(zhǔn)備與整合是有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。買家須嚴(yán)格評估潛在的協(xié)同效應(yīng)，確保整合理念的統(tǒng)一；制定交割后百天規(guī)劃并對此達成共識也具有同等重要的意義。在這段至關(guān)重要的時期內(nèi)，企業(yè)還應(yīng)設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)（包括財務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運營管控中心）及決策流程。

人員問題同樣不容忽視。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部招募來儲備跨文化管理人才。在此過程中，企業(yè)管理層還應(yīng)建立靈活的溝通機制，制定管理層和員工溝通計劃，通過反復(fù)深入的溝通來磨合文化和管理風(fēng)格的差異。但企業(yè)不應(yīng)就此滿足。文化差異是一個需要企業(yè)長期關(guān)注的問題，因此，企業(yè)還需建立機制來管理不確定性和變化，以適應(yīng)日新月異的外部和內(nèi)部環(huán)境。

建設(shè)相關(guān)能力并在新項目中加以磨練。長期來看，要讓并購成為助推公司發(fā)展的引擎，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織、流程和管控等領(lǐng)域培養(yǎng)和提升一系列核心能力，以便為海外并購助一臂之力。

海外并購要求企業(yè)具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和愿景來制定清晰明確的海外并購戰(zhàn)略，確定海外并購的重點區(qū)域、行業(yè)領(lǐng)域、交易方式、標(biāo)的篩選流程，以及并購的頻次和時間點等等。企業(yè)需要建立并購知識數(shù)據(jù)庫，將并購標(biāo)的相關(guān)信息、并購使用的流程、工具和模板、并購決策相關(guān)信息，以及并購和整合經(jīng)驗教訓(xùn)等一并納入數(shù)據(jù)庫中，為并購戰(zhàn)略的修訂提供依據(jù)，為并購職能的持續(xù)改善提供支持。

企業(yè)還應(yīng)致力于培養(yǎng)和留住擁有國際化管理專長的高端人才。企業(yè)可以通過外部招募和內(nèi)部培訓(xùn)來儲備知識結(jié)構(gòu)合理、項目經(jīng)驗豐富的跨國跨文化管理高端人才。2002年通用汽車并購韓國大宇汽車時，組建了一支500人的并購后整合團隊，個個都是跨國跨文化管理的高手。通用汽車還派出了50人的豪華高管團隊，率領(lǐng)這500位并購后整合專家進行兩家企業(yè)的全面整合。通用汽車還借助股權(quán)、薪酬福利、升職、員工關(guān)愛和歸屬感提升等激勵手段吸引被并購公司的核心人才留任，最大程度地保留了被并購企業(yè)的“無形資產(chǎn)”，降低了整合工作的復(fù)雜程度，留住了企業(yè)的核心資源。并購雙方得以相對輕松地度過了并購后整合的陣痛期。

并購流程的專業(yè)化管理同樣至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)建立專門的并購部門并對其進行資源投入，同時邀請外部相關(guān)專家指導(dǎo)并購活動和協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源。企業(yè)還應(yīng)建立健全相關(guān)機制，大力發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門和職能部門的配合作用，明確并購工作流程以及各職能部門及人員的分工和職責(zé)。企業(yè)應(yīng)借助強大的項目和流程管理工具（如流程手冊、檢查清單、對標(biāo)等）來支持并購活動、提高并購績效，并建立明確的流程監(jiān)督和審查機制來幫助管理層持續(xù)改進并購活動。

企業(yè)還應(yīng)為并購項目建立明確的績效考核體系，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，詳細制定審查流程，并以此為基礎(chǔ)，對參與并購活動的各業(yè)務(wù)部門、職能部門和個人定期進行考核。同時，企業(yè)應(yīng)在此基礎(chǔ)上設(shè)立統(tǒng)一、直觀的獎懲制度，并將其納入公司年度績效考核體系之中。為確保有效管理，企業(yè)還應(yīng)建立全面的管控體系，以便管理層對所有與并購相關(guān)的活動進行監(jiān)督和審查。企業(yè)的并購決策審查體系也應(yīng)具備足夠的權(quán)力和能力來做出明智決策和有效評估并購績效。

相對而言，中國企業(yè)的國際化進程和與之相關(guān)的海外并購活動目前仍處于起步階段。中國買家在躋身全球舞臺的過程中難免經(jīng)歷“成長的煩惱”。但在爭奪最炙手可熱的資產(chǎn)時，競爭之激烈同樣不言而喻；發(fā)達市場的競爭對手絕不會坐等中國企業(yè)迎頭趕上。因此，中國企業(yè)必須從以往的失敗和成功中充分汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，并從其他積極投身海外并購的買家，特別是來自發(fā)展中市場的企業(yè)身上總結(jié)寶貴洞察。中國企業(yè)在培養(yǎng)和提升專業(yè)并購能力，以及吸引擁有國際化經(jīng)驗和海外并購專識的高端人才的過程中，必然會遭遇一系列艱難險阻，或需要投入大量的人力、物力和財力，但最終的收獲絕對能“值回票價”。在當(dāng)前的環(huán)境下，中國企業(yè)應(yīng)全力把握海外并購的黃金契機，在全球領(lǐng)先企業(yè)中占據(jù)寶貴的一席之地。

（本文作者均來自波士頓咨詢公司，內(nèi)容有刪減）