編者按：提升市場營銷組織適應(yīng)性的唯一方法就是對其核心理念進(jìn)行重整。通過嚴(yán)格踐行本文中的五個(gè)關(guān)鍵習(xí)慣，營銷組織更好地把握了業(yè)務(wù)增長契機(jī)，并在數(shù)字化時(shí)代迎來蓬勃發(fā)展。本文采訪了來自七家領(lǐng)先企業(yè)和三家廣告公司的營銷管理者，以及來自埃森哲（Accenture）咨詢公司和倫敦商學(xué)院（LondonBusinessSchool）的思想領(lǐng)袖們。與他們的深度訪談也印證了這樣一點(diǎn)：把適應(yīng)性注入營銷組織的文化中將對其行為產(chǎn)生內(nèi)化的指導(dǎo)作用。

營銷精英們從未遇到過如此劇烈而迅猛的變化所帶來的挑戰(zhàn)。由互動(dòng)媒體、移動(dòng)技術(shù)和數(shù)字設(shè)備構(gòu)建的全新生態(tài)系統(tǒng)徹底打亂了他們計(jì)劃和管理的方式——這與其對廣播和印刷媒體造成的沖擊如出一轍。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，營銷精英們也在緊急調(diào)整自己的組織，追趕市場的步伐。

數(shù)字營銷新挑戰(zhàn)

市場營銷部門正處于持續(xù)不斷的變革之中。為了清|除傳統(tǒng)組織框架下那些妨礙營銷人員對新的消費(fèi)者行為作出快速相應(yīng)的種種樊籬，在過去一年中，62%的營銷管理者對機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組；如果加上前一年重組的數(shù)據(jù)，這一比例則提高至84%。而首席營銷官（CMO）們并不打算就此收手：他們中75%的人計(jì)劃在2011年底前進(jìn)行新一輪重組。

數(shù)字渠道迫使?fàn)I銷精英們重新考慮自己的營銷方式。他們意識到必須把數(shù)字媒體方面的實(shí)力和資源完全整合到組織機(jī)構(gòu)中，而不是將其作為一個(gè)獨(dú)立的部門或者外包出去。確實(shí)，65%的營銷管理者指出數(shù)字和社交營銷是其下一輪機(jī)構(gòu)重組的主要驅(qū)動(dòng)因素。

營銷精英在實(shí)施數(shù)字營銷戰(zhàn)略時(shí)感到吃力。埃森哲互動(dòng)數(shù)字營銷（AccentureInteractive）最近的一項(xiàng)研究顯示，64%的營銷人員在嘗試實(shí)施數(shù)字營銷計(jì)劃或相關(guān)的IT項(xiàng)目時(shí)遇到困難。這種在利用數(shù)字技術(shù)方面的短板引發(fā)了信心危機(jī)—僅4%的營銷管理者認(rèn)為他們?yōu)殚_拓?cái)?shù)字營銷的機(jī)遇做好了充分準(zhǔn)備。

同時(shí)，隨著消費(fèi)者綜合使用多種數(shù)字媒體的趨勢愈演愈烈，市場營銷的規(guī)律也發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化。如今，人們通過多種平臺進(jìn)行媒體消費(fèi)，造成了內(nèi)容爆炸式增長，吸引消費(fèi)者的眼球也變得更加困難。

網(wǎng)絡(luò)將占據(jù)廣告支出的第二把交椅。消費(fèi)者利用網(wǎng)絡(luò)媒介和參與社交媒體的步調(diào)之快，加速了廣告資金向網(wǎng)絡(luò)營銷傾斜。普華永道（PricewaterhouseCoopers）最近調(diào)整了其對今后五年廣告市場的預(yù)測，暗示到2014年網(wǎng)絡(luò)平臺將和電視臺一樣，成為收入超過1000億美元的廣告渠道。

D.I.Y技術(shù)將加速數(shù)字媒體創(chuàng)新。過去二十年的數(shù)字創(chuàng)新——從個(gè)人計(jì)算機(jī)到互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體—主要是由個(gè)人發(fā)明家驅(qū)動(dòng)的，這得益于他們能夠在自己的車庫里擺弄價(jià)格低廉的D.I.Y計(jì)算機(jī)。今天，計(jì)算能力的價(jià)格已經(jīng)低到一個(gè)普通員工就可以創(chuàng)建自己的媒體平臺和應(yīng)用，或者像百思買（BestBuy）的員工那樣，創(chuàng)造一種全新的客戶服務(wù)。百思買在社交媒體上探索一些如Twelpforce的項(xiàng)目，它最初起源于“藍(lán)衫族（BlueShirtNation）”（譯注：一個(gè)由百思買員工自創(chuàng)的社團(tuán)）的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，“藍(lán)衫族”的成本很低，僅使用了辦公桌底下一臺多余的服務(wù)器和免費(fèi)的社交軟件。

“分裂網(wǎng)（Splinternet）”使數(shù)字營銷變得日趨復(fù)雜。營銷精英們正在翻開數(shù)字時(shí)代新的一頁，弗雷斯特公司（Forrester）將其稱作“分裂網(wǎng)”。在這種新的網(wǎng)絡(luò)格局下，接觸消費(fèi)者變得愈發(fā)復(fù)雜和昂貴，因?yàn)樗麄儯?）通過多種設(shè)備上網(wǎng)；2）在受密碼保護(hù)的社交網(wǎng)絡(luò)上花的時(shí)間越來越多；3）更多使用附帶專有內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，例如蘋果的iPhone和谷歌的Android。

將來只會(huì)有兩種公司：那些反應(yīng)敏捷、能夠適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的媒體行為的公司，和那些倒閉的公司。弗雷斯特公司斷言，要免遭數(shù)字時(shí)代淘汰并取得發(fā)展，營銷精英必須采取“適應(yīng)性品牌營銷”。弗雷斯特公司將其定義為一種對環(huán)境作出迅速響應(yīng)進(jìn)而使消費(fèi)者與品牌目標(biāo)達(dá)成一致，并最大化品牌資產(chǎn)回報(bào)率的靈活營銷方式。要成為高適應(yīng)性的品牌營銷者，唯有對營銷組織進(jìn)行深層次的調(diào)整。

成功五步法

為了幫助首席營銷官和營銷管理者們實(shí)踐“適應(yīng)性品牌營銷”，弗雷斯特公司總結(jié)了那些成功創(chuàng)造了適應(yīng)性營銷組織的營銷管理者的五個(gè)特質(zhì)：

1．容許嘗試，接受改變。首席營銷官和營銷管理者們必須成為組織中的預(yù)警系統(tǒng)，能夠探測到未被滿足的消費(fèi)者需求并提出新的價(jià)值主張。要幫助整個(gè)組織比競爭對手更快適應(yīng)新的行業(yè)秩序，營銷精英們必須：

重構(gòu)角色職能，保持員工靈敏性。要打造敏捷、高適應(yīng)性的營銷組織，營銷管理者必須重新考慮其員工的傳統(tǒng)角色和職能。管理者可以創(chuàng)造輪崗職位來提供新的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。例如，為了從頭建立自己的數(shù)字DNA，寶潔（Procter&Gamble）正在把數(shù)字營銷或電子商務(wù)角色職能的員工轉(zhuǎn)到數(shù)字助理品牌經(jīng)理的位置上。當(dāng)這些他們準(zhǔn)備好成為品牌經(jīng)理時(shí)，數(shù)字營銷觀念將會(huì)成為整個(gè)組織的常態(tài)，而非例外。

留足試驗(yàn)預(yù)算，為媒體格局變化做好準(zhǔn)備。營銷精英掌握興新媒體和技術(shù)的唯一方法就是親自嘗試。弗雷斯特公司最近發(fā)現(xiàn)30%的營銷精英計(jì)劃把媒體預(yù)算的至少15%用于試驗(yàn)新的數(shù)字營銷，這正是雅芳（Avon）把品牌拓展到新消費(fèi)市場時(shí)的做法。為了推廣針對高中和大學(xué)女生的“Mark”品牌化妝品，雅芳調(diào)整了其以上門推銷和目錄銷售著稱的直|銷模式，以便試驗(yàn)FacebookeBoutique和iPod應(yīng)用這樣的社交銷售工具來營銷。雅芳還通過其“告別乳腺癌（KissGoodbyetoBreastCancer）”運(yùn)動(dòng)首次在美國嘗試了病毒式營銷。

從公司外部尋找創(chuàng)新。要與時(shí)俱進(jìn)，營銷精英必須與那些站在新媒體和技術(shù)前沿的人建立聯(lián)系。百事公司（PepsiCo）就借助PepsiCo10搭上了外部創(chuàng)新的順風(fēng)車。PepsiCo10是由專注于社交媒體、移動(dòng)營銷、位置營銷、數(shù)字視頻和電腦游戲等領(lǐng)域的十家創(chuàng)業(yè)公司組成的企業(yè)孵化器。該項(xiàng)目為創(chuàng)業(yè)公司提供品牌戰(zhàn)略建議和媒體咨詢，并為其引見風(fēng)險(xiǎn)投資者和天使投資人。作為回報(bào)，百事公司則從中學(xué)到了最先進(jìn)的利用新媒體和技術(shù)吸引消費(fèi)者的方法。

2．顛覆式創(chuàng)新挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。在一個(gè)媒體和技術(shù)飛速發(fā)展的世界里，首席營銷官們不能再依靠那些所謂經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的營銷戰(zhàn)略。相反，那些有勇氣另辟蹊徑的營銷管理者們將因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)全新的突破性戰(zhàn)略和顛覆性創(chuàng)新而贏得競爭優(yōu)勢。營銷精英可以通過采取以下行動(dòng)來抵制從眾心理：

勇于追求前所未有的全新品牌體驗(yàn)。弗雷斯特公司認(rèn)為營銷精英太過于依賴營銷溝通——例如廣告、公共關(guān)系和贊助——來樹立品牌。其實(shí)他們應(yīng)該投資當(dāng)今的新媒體和技術(shù)來創(chuàng)造更強(qiáng)有力的品牌體驗(yàn)。借助shopkick智能手機(jī)應(yīng)用，百思買嘗試在零售店內(nèi)向客戶提供基于位置的購物體驗(yàn)。有些顧客喜歡在采購前利用手機(jī)掃碼比價(jià)，他們就鼓勵(lì)顧客在店內(nèi)通過shopkick應(yīng)用查詢商品信息、把產(chǎn)品告訴好友或是購買商品，即可獲得并兌換點(diǎn)數(shù)（kickbucks）。

擺脫傳統(tǒng)媒介策劃的羈絆。客戶的“購買漏斗（purchasefunnel）”已經(jīng)從一種線性的過程變得更具周期性和合力效應(yīng)，這對媒介策劃的未來產(chǎn)生了重大影響。這也是為什么福特汽車公司（FordMotor）打破以往倚重電視廣告的媒介策劃傳統(tǒng)，把25%或者更高的預(yù)算投入數(shù)字廣告——這一比例幾乎是行業(yè)平均水平的三倍。福特嘉年華（Fiesta）在美國的發(fā)布就是例證。2009年，福特通過100名博客作家組成的人際網(wǎng)絡(luò)打響了福特嘉年華的知名度。這些博客作家試駕了這款新車并撰文與讀者們分享自己的感受。2010年，福特又推出了“嘉年華計(jì)劃（FiestaProject）”，借助用戶自拍的視頻繼續(xù)為嘉年華新車造勢。福特公司因此在后續(xù)的發(fā)布活動(dòng)中節(jié)省高達(dá)90%的宣傳成本。

打破妨礙客戶體驗(yàn)的技術(shù)壁壘。營銷精英在決定各類技術(shù)投資的優(yōu)先級時(shí)，考量的依據(jù)應(yīng)該是它們能在多大程度上提升企業(yè)改善客戶體驗(yàn)的能力。雅芳依靠其1000萬銷售人員代言自己的品牌，并一度依賴過時(shí)的營銷技術(shù)和流程—新的潛在客戶有時(shí)要等待一周后才會(huì)有人跟進(jìn)。認(rèn)識到這種反應(yīng)速度已經(jīng)無法忍受，雅芳徹底重建自己的銷售團(tuán)隊(duì)支持系統(tǒng)，目標(biāo)是縮短跟進(jìn)銷售線索所需的時(shí)間，使雅芳能夠?qū)⑵湎碜u(yù)業(yè)界的線下社交營銷實(shí)力轉(zhuǎn)化成網(wǎng)絡(luò)社交時(shí)代的銷售力量。

3．持續(xù)行動(dòng)，創(chuàng)造行動(dòng)文化。通過對行動(dòng)嘉獎(jiǎng)，首席營銷官和營銷管理者們就可以把握市場劇變帶來的機(jī)遇，而不是站著袖手旁觀。要?jiǎng)?chuàng)造行動(dòng)文化，營銷精英們必須：構(gòu)建快速?zèng)Q策的組織。在一個(gè)信息瞬息萬變的世界里，成功的營銷精英必須從骨子里講求速度和執(zhí)行力，而這要求正確的人在正確的時(shí)間獲得正確的信息。為此，首席營銷官必須根據(jù)對客戶的全面認(rèn)知來組織自己的部門，而不是依據(jù)職能、專業(yè)、渠道、業(yè)務(wù)類型等傳統(tǒng)觀念進(jìn)行劃分。百思買之所以在電器城（CircuitCity）失敗之處取得成功，就是因?yàn)槠鋵�決策權(quán)分散到整個(gè)市場營銷部，這樣戰(zhàn)術(shù)層面的決策就不需要經(jīng)過層層審批，直到獲得公司最高層首肯。百思買營銷副總裁馬特·史密斯（MattSmith）說這樣做的結(jié)果就是，像“獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)（RewardZone）”顧客忠誠計(jì)劃這樣復(fù)雜的客戶關(guān)系管理項(xiàng)目，每周產(chǎn)生了10倍于電子郵件推廣的效益。

不斷調(diào)整，從客戶需求的轉(zhuǎn)變中獲益。雜貨店和日用消費(fèi)品公司依靠每周調(diào)整定價(jià)策略將客戶需求從一種產(chǎn)品導(dǎo)向另一種產(chǎn)品。但弗雷斯特公司認(rèn)為營銷精英可以進(jìn)一步優(yōu)化他們的定價(jià)模型。美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟的每支球隊(duì)每個(gè)賽季要主辦81場比賽，但不是每場比賽對觀眾都具有相同的吸引力。為了鼓勵(lì)球迷觀戰(zhàn)每一場賽事，舊金山巨人隊(duì)（SanFranciscoGiants）打破了整個(gè)賽季統(tǒng)一票價(jià)的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而采用動(dòng)態(tài)定價(jià)。根據(jù)天氣條件、投手陣容以及客隊(duì)吸引力等因素的不同，每場比賽的票價(jià)都上下浮動(dòng)。結(jié)果，每個(gè)觀眾席位的平均收益提高了7%到8%。

采用敏捷開發(fā)流程實(shí)施營銷技術(shù)。在實(shí)施由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的營銷項(xiàng)目時(shí)，營銷精英應(yīng)該具有宏偉的設(shè)想，同時(shí)小步快跑。睿域營銷咨詢公司（RazorfishAgile）和埃森哲互動(dòng)數(shù)字營銷服務(wù)都將敏捷開發(fā)運(yùn)用到了營銷技術(shù)上，使得營銷精英能夠通過快速原型開發(fā)看到項(xiàng)目如何逐步成型。例如，睿域?yàn)楦Ｌ仄�車開發(fā)的新網(wǎng)站是分階段逐步推出的，而沒有等到所有的特性和功能全部完成之后再推出。這個(gè)過程中福特汽車意識到其原先關(guān)于燃油經(jīng)濟(jì)性的內(nèi)容沒有價(jià)值，因?yàn)橄�費(fèi)者更關(guān)心怎樣讓汽車更耐用和購買延長保修。福特汽車在新網(wǎng)站的第二、三個(gè)版本中調(diào)整了相關(guān)內(nèi)容和要傳達(dá)的訊息，結(jié)果網(wǎng)站為經(jīng)銷商產(chǎn)生的銷售線索顯著高于第一個(gè)版本。

4．親身參與，讓每個(gè)人都在塑造品牌體驗(yàn)中占據(jù)一席之地。首席營銷官需要自上而下地向他們的組織傳達(dá)一個(gè)訊息，即每個(gè)人都應(yīng)該熟練掌握新媒體和技術(shù)，而不是把這些事情委托給部門里的專家。要建立親力親為的營銷組織，營銷精英需要：

創(chuàng)造“英雄化”的企業(yè)。要成功應(yīng)對要求越來越多的用戶，你必須賦予員工越來越大的靈活性，以便他們解決客戶的問題。在Empowered（中文譯名《創(chuàng)新推動(dòng)者》）一書中，弗雷斯特公司把那些高度靈活且足智多謀的員工（HighlyEmpoweredandResourcefulOperatives，縮寫HEROes）稱為“英雄”，并探討了企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)這樣的英雄員工。要讓更多的員工感受到這種靈活性，管理者們必須鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新。以財(cái)會(huì)軟件公司Intuit為例，該公司的企業(yè)戰(zhàn)略是為小型企業(yè)及消費(fèi)者提供財(cái)會(huì)解決方案。公司管理層對試驗(yàn)持寬容態(tài)度，只要這些試驗(yàn)與企業(yè)戰(zhàn)略相符就行。而要讓員工更加足智多謀，營銷精英必須用技術(shù)來支持他們。SunbeltRentals是一家向建筑工人提供設(shè)備租賃服務(wù)的公司。這家公司為現(xiàn)場銷售代表配發(fā)了iPhone智能手機(jī)，上面安裝的應(yīng)用可以顯示產(chǎn)品庫存和價(jià)目信息。結(jié)果打給其分支辦事處的電話數(shù)量下降了30%，出租率則提高了3.5%。

把品牌變成一種可以積極參與的活動(dòng)。要變成像百思買、Zappos.com，或全食超市公司（WholeFoodsMarket）那樣有社交影響力的品牌，就不能依賴外包公司。這需要真正的員工，也就是你的品牌“英雄”們積極參與。例如，佳得樂（Gatorade）最近建立了“任務(wù)控制中心（MissionControlCenter）”作為其監(jiān)控和應(yīng)對社交媒體戰(zhàn)場的作戰(zhàn)情報(bào)室。這個(gè)計(jì)劃的目標(biāo)是“把全球最大的運(yùn)動(dòng)品牌變成全球最大的參與式品牌。”為實(shí)現(xiàn)這一愿景，佳得樂集中了來自品牌團(tuán)隊(duì)和廣告、數(shù)字、公關(guān)以及媒體公司的人才，共同參與該品牌在社交網(wǎng)絡(luò)上的對話。當(dāng)其新的“G系列（GSeries）”能量飲料出現(xiàn)包裝泄露問題時(shí)，“任務(wù)控制中心”立即投入行動(dòng)加以應(yīng)對，并且推出了一個(gè)產(chǎn)品定位工具幫助消費(fèi)者尋找這些新產(chǎn)品的銷售地點(diǎn)。

使用你的顧客在使用的技術(shù)。那些對顧客采用的新技術(shù)置若罔聞的營銷精英，永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)如何從中獲益。一些首席營銷官，比如百思買的巴里·嘉治（BarryJudge）和捷藍(lán)航空（JetBlueAirways）的馬蒂·圣喬治（MartySt.George）也是博客和推特上的常客，從他們身上折射出了這些企業(yè)駕馭社交媒體的能力。唐恩都樂（Dunkin’Donuts）的首席營銷官約翰·科斯特洛（JohnCostello）則給所有的關(guān)鍵決策者配發(fā)了智能手機(jī)以便他們使用推特，同時(shí)還堅(jiān)持要求他們密切關(guān)注推特上58,000多名唐恩都樂咖啡的粉絲并與其互動(dòng)。

5．消除隔閡，鼓勵(lì)協(xié)作。要真正成為高適應(yīng)性的營銷組織，首席營銷官和營銷管理者們必須清|除掉那些阻礙分享關(guān)鍵信息和知識的部門小團(tuán)體。為此他們必須：

讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從自己的失誤中學(xué)習(xí)。失敗的項(xiàng)目往往也是絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。不論每次新的試驗(yàn)結(jié)果如何，營銷管理者都應(yīng)該從中獲得洞察。耐克（Nike）的營銷團(tuán)隊(duì)推出NikeiD網(wǎng)站的初衷是，通過允許消費(fèi)者在線定制自己的運(yùn)動(dòng)鞋來創(chuàng)造可觀的收益流。一開始銷售額并沒有達(dá)到預(yù)期，但他們卻有了意外的發(fā)現(xiàn)。由于有足夠多的消費(fèi)者使用，這個(gè)定制工具已經(jīng)變成了對產(chǎn)品創(chuàng)新具有寶貴意義的協(xié)作式創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。等在線定制服務(wù)取得了足夠高的效益之后，耐克馬上調(diào)整了其網(wǎng)站的電商運(yùn)營模式，并首次實(shí)現(xiàn)了營收突破1億美元大關(guān)。

探索與外部伙伴合作的新模式。隨著首席營銷官依賴越來越多的外部營銷伙伴，他們必須在協(xié)力及合作方面提出更高的期望。本輪蕭條開始之前，福特公司就已經(jīng)在以一種前所未有的方式整合自己的廣告資源。福特公司從整個(gè)WPP集團(tuán)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中搜羅了一批廣告、數(shù)字、客戶關(guān)系管理、公關(guān)和媒體領(lǐng)域的專家，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了一家名為TeamDetroit的全新廣告公司。該公司的盈虧不分部門統(tǒng)一核算，以確保其思維決策不受媒體渠道的影響。由于減少了旅行，客戶有了更多與該公司面對面合作的機(jī)會(huì)；客戶還對這種合作關(guān)系始終保持著新鮮感，因?yàn)槊總�(gè)項(xiàng)目都會(huì)重新組建一個(gè)頂級團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跟進(jìn)。這些轉(zhuǎn)變讓福特得到了豐厚的回報(bào)：福特Fusion、福克斯（Focus）、嘉年華（Fiesta）、銳界（Edge）等新款車型的推廣大獲成功，本年度迄今銷量達(dá)到行業(yè)平均水平的兩倍。

運(yùn)用社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突破部門界線，廣泛傳播知識。營銷精英必須接受這樣的事實(shí)，即員工正在改變他們在工作中消費(fèi)內(nèi)容和與內(nèi)容互動(dòng)的方式。威瑞森（VerizonBusiness）在貝琪·卡（BeckyCarr）的領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真對待了這一挑戰(zhàn)并在全公司范圍推出了一整套被稱作vTools的數(shù)字及社交工具。其中vTube工具可以播放成功故事、培訓(xùn)視頻和高管簡報(bào)；vConnect則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部社群，可以幫助前線銷售工程師以前所未有的方式獲得全球數(shù)千名工程師的共同支持。

原文經(jīng)許可，摘自ForresterResearch公司（www.forrester.com）發(fā)表在ChiefMarketer雜志（由Penton媒體公司出版）上的CMOMandate:AdaptOrPerish一文，該文是一份白皮書中的一部分，作者為ChrisStudzman、DavidM.Cooperstein和CorinneJ.Madigan。Penton媒體公司2010年登記版權(quán)。趙淵譯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。