積極的項目管理方法能告訴你哪些方法行得通，哪些行不通，從而幫助你達(dá)成項目目標(biāo)。特別是，“TACTILE管理”的基本理念已經(jīng)經(jīng)過了驗證，并成功地應(yīng)用于全球各種各樣的公司不同類型的團(tuán)隊中。

ACTILE管理并不是一種需要經(jīng)過復(fù)雜認(rèn)證的新工具或流程，而是一種不同的思維方式，它能幫助企業(yè)從不同的角度對項目管理領(lǐng)域出現(xiàn)的問題進(jìn)行思考。此外，TACTILE管理并不是一種規(guī)范。與其說它關(guān)注的是企業(yè)當(dāng)前使用的流程或工具，不如說它是要在企業(yè)打造踐行價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，從而驅(qū)動員工做出組織期望的舉動。

項目管理的世界困難重重，它要求項目經(jīng)理走出自己熟悉的安全地帶，去直接面對挑戰(zhàn)。這的確是一種面對面解決問題的經(jīng)歷。忙于項目的人沒時間去研究理論，或是花上好幾個星期學(xué)習(xí)另一個新流程來完成工作。

“TACTILE”這個詞是七個字母組成的縮寫，代表著成功項目的七個重要特點(diǎn)。

1.透明度

項目經(jīng)理必須確保團(tuán)隊成員了解將影響他們的組織政策、業(yè)務(wù)氛圍和決策的真實信息。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，要想打造有凝聚力且高效運(yùn)作的團(tuán)隊，最容易、最快捷的方式是形成一定的透明度。這是因為領(lǐng)導(dǎo)者能夠在團(tuán)隊成立伊始就著手進(jìn)行這項工作。而其他的團(tuán)隊特質(zhì)需要更多的時間和精力才能形成。

如何迅速建立透明度？首先列一份清單，寫下你在意的項目。然后，從你的員工或關(guān)鍵職能團(tuán)隊的經(jīng)理開始，征詢他們的意見。此外，還應(yīng)與貢獻(xiàn)巨大的員工(工人)進(jìn)行一對一的跨級別會面，管理他們的可能是你的員工或直接下屬。要用放松、開放的方式進(jìn)行這種會面，避免讓他們感到有壓力。

如果你認(rèn)為自己沒法通過互動式的談話進(jìn)行“刺探”，那也沒關(guān)系。人們通常想要知道的不過是：(1)公司總體的運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何，(2)在企業(yè)不同地點(diǎn)的業(yè)務(wù)單位之間的競爭中，本地組織取得怎樣的進(jìn)展，以及(3)利益相關(guān)人對項目的看法。除了給團(tuán)隊成員提供他們想聽的信息之外，你還可以先從這三項說起，然后采取下列措施：

一、在全體大會中定期分享這些信息。

二、在這些會議休會期間準(zhǔn)備好回答團(tuán)隊成員的問題。

三、在員工大會上討論這些主題。

2.問責(zé)制

項目經(jīng)理必須能夠確保團(tuán)隊中的所有人都了解并執(zhí)行其職責(zé)，知道自己得到了授權(quán)且一定有人支持，了解其他團(tuán)隊成員的職責(zé)，并且相信大家都能各司其職。

要真正行之有效，問責(zé)制就必須覆蓋團(tuán)隊中的每一個人。你有作為項目領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，但同時也有作為團(tuán)隊成員和高層管理者的責(zé)任。誠然，管理人員需要扮演不同的角色，但這些角色不可能完全脫離項目和成功完成項目的期望。

你必須盡早啟動問責(zé)流程。問責(zé)制的關(guān)鍵在于界定團(tuán)隊中每個人的角色和職責(zé)，并要求他們?yōu)榇素?fù)責(zé)。在你與團(tuán)隊成員最初進(jìn)行的對話中，簡要地告訴他們你對哪些事務(wù)負(fù)責(zé)，以及你對他們有哪些相應(yīng)的期待，言簡意賅即可。應(yīng)該在你接管項目的第一周(如果是新項目的話，應(yīng)定在獲批后不久)召開一次特別的員工會議，以進(jìn)行這次談話。一定要在員工新加入團(tuán)隊后盡快與他們討論其角色與職責(zé)，同時告訴他們其他團(tuán)隊成員的角色，以及有問題時可以找誰。

羅杰·康納斯(RogerConnors)和湯姆·史密斯(TomSmith)共同創(chuàng)建了一家一流的問責(zé)制培訓(xùn)公司，他們在HowDidThatHappen:HoldingPeopleAccountableforResultsthePositive,PrincipledWay一書中探討了“問責(zé)對話”這個話題：“你必須行動起來，在團(tuán)隊中創(chuàng)造正確的文化。因為如果你不做，團(tuán)隊也會自發(fā)形成文化，但那種文化卻未必是你所期望的。

“然后應(yīng)當(dāng)召開項目啟動會議，來推動你所期望的文化。在團(tuán)隊內(nèi)簡要地討論你所推崇的關(guān)鍵價值觀，并要求團(tuán)隊成員在追求業(yè)務(wù)結(jié)果的過程中遵循這些價值觀。你應(yīng)該計劃好花多少時間來教會員工以建設(shè)性的方式承擔(dān)理應(yīng)自我承擔(dān)的責(zé)任和對其他人的責(zé)任。一旦正確的文化生根發(fā)芽，你就會擁有一支強(qiáng)大的團(tuán)隊。對彼此負(fù)責(zé)的文化會為你造就一支戰(zhàn)無不勝的項目團(tuán)隊。”

3.溝通

項目經(jīng)理必須確保團(tuán)隊成員所需的信息能夠快速、順暢地流動到能夠讓其發(fā)揮最佳效率的地方。

為了進(jìn)行高效溝通—換句話說，為了讓信息流動到它應(yīng)該去的地方—必須確保問責(zé)制早已到位。如果團(tuán)隊成員提前知道彼此的職責(zé)和組織對彼此的期望，他們就會知道遇到各類不同的問題時該跟誰討論。

通常，人們在遇到具體的問題時，并不知道該去跟誰討論，除非這個問題正好屬于項目領(lǐng)導(dǎo)層中的某人重點(diǎn)負(fù)責(zé)的內(nèi)容。在團(tuán)隊成員超過數(shù)百人的大型全球項目進(jìn)入應(yīng)急模式—讓許多新人同時加入項目—時尤其如此。如果在一線工作的員工不知道有問題時該跟誰匯報，他們就會向其直接領(lǐng)導(dǎo)者匯報，而后者可能也不知道其他職能團(tuán)隊的詳細(xì)情況。不管是哪種情況，這種通過領(lǐng)導(dǎo)來解決問題的行為純粹是浪費(fèi)時間，而且沒有幫助一線員工學(xué)會團(tuán)隊合作。你的工作就是促成團(tuán)隊合作，從而讓所需的信息能快速、準(zhǔn)確地流動它應(yīng)該去的地方。

每周，你都需要與所有直接下屬進(jìn)行一對一的會面，這不僅僅只是為了進(jìn)行良好的溝通。這類會議應(yīng)當(dāng)用來幫助他們學(xué)會如何更有效、更睿智地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，你自己還應(yīng)當(dāng)以身作則，示范你期望他們表現(xiàn)出來的行為。

理想的情況是，大約80%的會面時間都應(yīng)當(dāng)是你的直接下屬在發(fā)言。一旦你開口講話，你就不會傾聽。你的工作就是問對問題，并僅在你的下屬一籌莫展時才給出建議和指示。如果順利的話，他們應(yīng)當(dāng)會實施80%在會面中確定下來的措施。你只用在他們自己無法獨(dú)力解決的問題上伸出援手。你要確保將需要你親自動手處理的事項當(dāng)作頭等大事。從而以行動表示你重視員工的需求。

4.信任

項目經(jīng)理必須能夠讓所有團(tuán)隊成員共同致力于一項日程(即團(tuán)隊的總體目標(biāo))，并創(chuàng)造一種團(tuán)隊文化，讓所有成員相信領(lǐng)導(dǎo)者在與他們進(jìn)行互動時所傳遞的信息都是真實的。

團(tuán)隊內(nèi)的信任是項目經(jīng)理的終極目標(biāo)—其實對任何領(lǐng)導(dǎo)者來說都是如此。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者已將上述三大特點(diǎn)培養(yǎng)得差不多了，團(tuán)隊中就會形成信任的氛圍。一旦團(tuán)隊成員認(rèn)可組織的整體計劃，他們就會給予其足夠的信任。

成員相互信任的團(tuán)隊會取得好的成績。這也是為什么當(dāng)體育團(tuán)隊以及商業(yè)團(tuán)隊改變其管理方法后，績效就會有顯著改善，而單純地引入新工具和流程時則沒有這樣的效果。體育界有這樣一個例子，美國國家籃球隊多年歷經(jīng)數(shù)位教練依然萎靡不振，但在2008年，這支隊伍在邁克·沙舍夫斯基(MikeKrzyzewski)的帶領(lǐng)下在北京奧運(yùn)會上打出了上佳賽績。在描寫2008年奧林匹克賽事的TheGoldStandard一書中，沙舍夫斯基提到了他在第一次團(tuán)隊會議上的發(fā)言。他說：“團(tuán)隊的動力以兩個概念為基礎(chǔ)：溝通和信任。如果我們能夠相互溝通、彼此信任，我想不出還有什么能打敗我們。”當(dāng)然，他們沒有被打敗：他們贏了一塊金牌，向所有人證明了他們的實力。

不過，這種情況在知識型工作者的領(lǐng)域較少見。曾任芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院管理學(xué)客座教授，現(xiàn)任高績效中心(TheCenterforHightPerformance)總裁兼CEO的蘇珊·露西亞·安農(nóng)齊奧(SusanLuciaAnnunzio)和她的同事對世界各地的3,000名知識型工作者進(jìn)行了調(diào)查，并將結(jié)果寫成了ContagiousSuccess:SpreadingHighPerformanceThroughoutYourOrganization一書。書中的一個重要發(fā)現(xiàn)就是，知識型工作者只有在覺得自己得到了妥善對待和組織的信任時，才能交付最高績效。遺憾地是，安農(nóng)齊奧的研究發(fā)現(xiàn)，只有約10%的知識型工作者有這樣的感受。

阿賈伊·查爾斯博士(AjayCharles)是奧斯汀一家知名企業(yè)的計算機(jī)輔助設(shè)計經(jīng)理，他提到了他所在的組織進(jìn)行過的一項實驗。他們將一個大的設(shè)計團(tuán)隊分成了兩隊，并擬定了相同的工作目標(biāo)。查爾斯以隱秘、微觀管理的方式帶領(lǐng)一個團(tuán)隊；另一個團(tuán)隊的領(lǐng)隊叫邁克的人,用信任、開放和溝通的方式進(jìn)行管理，以促進(jìn)團(tuán)隊的學(xué)習(xí)氛圍。邁克樂于與查爾斯分享其團(tuán)隊的工作內(nèi)容，但他還是贏得了這場競賽，因為他更好地傾聽了客戶和團(tuán)隊成員的意見。從此，邁克的職責(zé)得以擴(kuò)大，而查爾斯的職責(zé)則繼續(xù)縮小。

5.統(tǒng)一性

項目經(jīng)理必須向團(tuán)隊成員顯示自己在面對一些艱難的決策時，會始終遵循相同的一套價值觀或信仰，做出合乎邏輯的正確選擇；此外，他還有能力將與項目相關(guān)的所有工作整合到一起，以實現(xiàn)團(tuán)隊的整體目標(biāo)。

如果有個團(tuán)隊愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，很大程度上是因為你在兩方面表現(xiàn)出的統(tǒng)一性：(1)一整套價值觀，包括你的主張和決策方式；(2)你能將團(tuán)隊中的員工個體融合為一個整體，從而幫助他們以實現(xiàn)團(tuán)隊共同目標(biāo)的方式達(dá)成個人的目標(biāo)。

統(tǒng)一性的第一個方面指的是你在個人誠信的基礎(chǔ)上，打造出了一套公司價值觀。你不必公開宣講你的信仰，因為事實勝于雄辯。事實上，如果你真的到處宣傳，效果會適得其反。你可以告訴你的團(tuán)隊你的信仰是什么，但你必須在行動和決策中親身踐行這些價值觀。這樣整個團(tuán)隊就會一直追隨你，從而交付出更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。

統(tǒng)一性還有另一面。耶魯大學(xué)法學(xué)教授史蒂芬·卡特(StephenL.Carter)在他撰寫的Integrity一書中引用《牛津英語辭典》(OxfordEnglishDictionary)的內(nèi)容表示：統(tǒng)一性(Integrity)是“無缺失部分或元素的狀態(tài)；未分割或破碎的狀態(tài)，物質(zhì)上的整體性、完整性”。這也是為什么人們將復(fù)雜的系統(tǒng)(比如航天飛船或微處理器)合并到一起的最后階段稱為整合/集成的原因。即使是最務(wù)實和對數(shù)據(jù)要求最嚴(yán)厲的工程部經(jīng)理，也會整合/集成流程的整體性和純粹性的角度出發(fā)，重視統(tǒng)一性的價值。

統(tǒng)一性的這兩層含義—指導(dǎo)決策的道德準(zhǔn)則和整體性—合起來就形成了能將前面提到的四個特點(diǎn)融合到一起的凝聚力。如果你沒能理解統(tǒng)一性對你的意義，尚未理解你的工作就是將員工個體整合為一個團(tuán)隊，就急于在團(tuán)隊中培養(yǎng)出其他特點(diǎn)，你就一定會失敗。這也是為什么引入新的項目管理流程和工具往往不能達(dá)到想要的結(jié)果。

6.具備推動變革所需的領(lǐng)導(dǎo)力

項目經(jīng)理必須能夠在團(tuán)隊內(nèi)規(guī)劃和執(zhí)行合理的文化變革，以推動團(tuán)隊成員采取所需的行動，取得企業(yè)期待的業(yè)務(wù)結(jié)果。

毫無規(guī)劃的人是抓不住好運(yùn)的。更何況現(xiàn)代知識型工作者參與的項目都十分復(fù)雜，不經(jīng)規(guī)劃就更不可能取得好的結(jié)果。要想在你的團(tuán)隊中貫徹所有這些抽象的概念，你必須計劃好怎么實現(xiàn)這一目標(biāo)，此時便是你在文化變革過程中運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力的時機(jī)。

首先，你要評估需要推行多大程度的文化變革才能實現(xiàn)團(tuán)隊的成功。在這方面可沒有普適性的流程。事實上，這種做法的最大價值在于其靈活性。如果你即將接管一個團(tuán)隊，那么就該思考以下問題：

•該團(tuán)隊是否有一個總體目標(biāo)？

•員工/團(tuán)隊會議的結(jié)構(gòu)和日程安排是怎么樣的？

•是否會召開全體大會？如果會開，那么會議的議程和頻率是怎么安排的？

•重要信息如何流動？

•重要信息是如何傳達(dá)給項目經(jīng)理，以供管理層進(jìn)行每月運(yùn)營審查？這類信息傳達(dá)給管理層的效率有多高？管理層會怎么使用這些信息？

•與項目安排、成本控制、衡量指標(biāo)、總?cè)藬?shù)和風(fēng)險管理相關(guān)的項目管理方法是什么樣的？誰負(fù)責(zé)更新這種信息？

項目經(jīng)理要決定他首先希望變革的領(lǐng)域，然后再將這些變革融入體現(xiàn)上述五種TACTILE特點(diǎn)(或他自己的一套價值觀)的管理方法中。

7.實現(xiàn)成果

項目經(jīng)理必須能夠綜合利用其他六個特質(zhì)，以實現(xiàn)組織期望的業(yè)務(wù)執(zhí)行成果。

交付看得見摸得著的業(yè)務(wù)結(jié)果才是項目經(jīng)理的職責(zé)所在，不是嗎？如果你能正確規(guī)劃和執(zhí)行上面探討的六個特質(zhì)，就能幫助組織獲得其迫切渴望的業(yè)務(wù)成果。

TACTILE管理法以人為核心。這些工具對項目經(jīng)理很有幫助，讓他們可以將注意力集中到更需要的地方，即員工身上，而不是追趕一個又一個的最后期限，或不斷地追逐某個人設(shè)定的不現(xiàn)實的目標(biāo)，然后以失敗告終。所有的項目都是員工個體的產(chǎn)物，都具備他/她獨(dú)有的需求、期望和目標(biāo)。

TACTILE方法證明，項目領(lǐng)導(dǎo)者可以通過在團(tuán)隊內(nèi)制定和實施一套獨(dú)有的價值觀來推動員工的行動，從而將這些人團(tuán)結(jié)在一個目標(biāo)上，即團(tuán)隊的目標(biāo)。由于TACTILE管理法注重人的因素，因此可以與任何項目管理工具或流程一起使用，來推動團(tuán)隊實現(xiàn)你所期待的業(yè)務(wù)結(jié)果。然后你的團(tuán)隊、你的公司和你自己才會取得輝煌的成就。

原文經(jīng)許可摘自DougRussell所著SucceedingintheProjectManagementJungle:HowtoManagethePeopleSideofProjects一書。DougRussell登記版權(quán)。該書由美國國際管理協(xié)會旗下分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版。秦嶺譯。該書英文版可向新加坡McGraw-HillEducation(Asia)索取。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。