編者按：

本刊2004年2月號的《績效管理“基本法”》一文指出：績效管理的總則是，把績效指標和公司戰略掛鉤，變靜態考核為動態管理。本文則進一步闡明，“人”的因素是績效管理與戰略掛鉤的關鍵——有效的績效管理體系能夠指導員工的行為、激發他們的進取心，而員工是企業戰略的具體執行者。在塑造以績效為驅動的組織的五大關鍵要素當中，企業最容易在兩個環節上犯錯誤，即“傳達目標”和“獎勵員工”。

很多公司都不太關心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對自身的前進方向茫然無知。它們沒有將組織的目標與員工日常所從事的活動有效地聯結起來，也沒有將員工的薪酬與他們的工作業績掛鉤。不過，有越來越多的高層管理人員開始意識到，企業必須加強員工薪酬及其績效表現與公司戰略之間的聯系，只是大多數公司還沒有找到如何加強這種聯系的辦法。其實，企業績效管理（BPM）這類解決辦法正是其中的關鍵所在。

究其根本，績效管理的目的是為了激勵所有人齊心協力地執行組織的戰略-包括企業的雇員、合作伙伴、供應商、代|理商以及企業內外的其他人。不過，根據平衡計分卡協會的卡普蘭（RobertKaplan）與諾頓（DavidNorton）所做的調研，大部分公司在戰略的執行上不力。另外，該研究發現，平均只有5%的人理解所在公司的戰略；只有25%的管理人員制定了相應的激勵措施，促進組織戰略的成功執行；有85%的高管團隊每月僅花不到一個小時的時間討論戰略；有60%的組織未能將公司的預算與戰略掛上鉤。

行業調查顯示，實施了績效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報，并且超越競爭對手。這是因為它們把個人的活動與組織的戰略聯系在一起，并最終提高了組織的整體績效。

有兩大環節總被忽略

要將公司改造為以績效為驅動的企業，你必須完成以下各項任務（參見副欄《績效管理五要素》）：

●協調。協調組織各個業務單元的目標及資源。

●傳達。向所有參與公司業務運營的人傳達這些目標，并管理他們的績效。

●獎勵。獎勵績效出色的員工。

●了解。根據實時信息，了解組織及每個員工的績效。

●優化。借助管理模型與分析方法，優化戰略的執行。

績效管理不僅需要考慮到整個組織的情況，還需要考慮在員工個人績效、部門績效及公司績效之間存在的密不可分的聯系。

一個有效的績效管理辦法框架必須具備以上五個關鍵組成部分。不過，大多數尋求經營業績改善的公司都將注意力集中在“協調目標，了解績效，優化執行”這三個步驟上，因為它們對全公司績效的影響是最明顯的，結果，往往把“傳達目標，獎勵員工”忽視了。而這兩步才是指導員工行為，使其與組織戰略掛鉤的激勵因素。

尋求經營業績改善的公司都必須綜合實施績效管理的這五大關鍵組成部分（協調目標、傳達目標、獎勵績效、了解績效以及優化執行），方才能夠真正有所成就。

缺失之一：傳達

大多數有關“績效管理”和“績效評估措施”的討論都是圍繞組織績效展開的。在這類討論中，人們最常遺忘的話題之一是：企業要將組織的目標與員工個人的活動及目標緊密掛鉤，實際需要哪些績效評估工具、方法以及流程。

傳達戰略目標。要將員工與組織的目標聯系在一起，你必須將組織各個實體的戰略目標層層傳達給所有的員工。你應該給每個人設定特定的工作目標，使之為公司的戰略目標提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績效將如何評估，他們的工作表現將如何幫助公司實現高層次的目標。另外，還要權衡每個目標的重要性，這樣員工就知道應該將精力集中在哪些地方。

市場風云變幻莫測，每年或每半年設定一次目標，還遠遠跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標最能適應市場變化的情況，就必須每季設定一次，并對之進行評估。

通過定期設定目標并將之層層傳達給組織里的每一個人，企業管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰略相關的活動上，從而提高員工隊伍的生產力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰略掛鉤的，有助于在必要的情況下迅速改變戰略方向及員工行為，從而在競爭中脫穎而出。

建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經營成果，企業還必須有意識地把員工分派到組織中面臨發展機會的業務單元。商業機會通常會在組織的戰略目標中反映出來，所以，當你安排員工去做最需要他參與的工作時，他就能為公司的戰略貢獻自身最大的價值。如果企業不能做到人盡其材，對于銷售部門來說，這就意味著營收增長機會的喪失；對于其他部門來說，則意味著資源的浪費或者成本的增加。

銷售團隊的工作主要是為企業發現并抓住業務機會。所以，以績效為驅動的銷售團隊的領導者必須為銷售人員劃定銷售轄區，指定他所負責的客戶或潛在客戶。要做到這一點，他們必須為每個銷售區域的市場潛力制定一個對標，了解面對如此潛力的市場，銷售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷售經理根據當地的具體情況做出調整。

在組織的其他部門，企業可以通過各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產型企業根據生產需要調配工人，專業的服務型公司會根據項目的內容分派不同的咨詢師去跟進，制藥公司以及高科技公司會讓它們的專業研發人員進行一些新的具有光明前景的項目的研究。

標準化的資源調配流程不但能夠提高員工隊伍的生產力，還可以改善他們的工作滿意度。通過給每個銷售區域配備最適宜的銷售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營收增長的機會。把最適當的資源配備給最適當的員工能幫助企業降低成本。

設定工作指標。有了一個好的資源調配流程后，要使人員的生產力最大化，接下來要做的是設定工作指標。指標一定要設定得恰當，才不會讓員工覺得指標設定得不公平、難以達成或者令人信心全無。雖然很多人都覺得指標這類東西只適合于銷售人員，其實對于組織里的其他員工，也可以用指標來為他們設定有效的績效目標。指標是數字化的工作目標，既可以用絕對數，也可以用整體目標的百分比來表示，不管評估的尺度是營收、利潤，還是新增的客戶數，或者經營活動的其他計量單位。

對銷售團隊而言，一個有效的指標設定流程應該是利用眾多數學方法（類似于用來決定銷售轄區資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷售目標層層傳達給銷售隊伍中的每一個人，并且允許銷售經理根據當地的情況做出調整。為組織其他人員設定的指標可以是該員工處理的呼叫電話數（以呼叫中心為例），生產的無缺陷部件數（以生產型企業為例），或完成的咨詢服務次數（以金融服務公司為例）。

有效的員工工作指標可以幫助企業通過給員工設定數字化的工作目標，提升員工的生產力-前提是員工的薪酬與該生產目標掛鉤。由于指標是可以隨時調整的，公司就能根據市場變化的情況或外部事件快速做出反應。

評估員工績效。企業要想提高員工的生產力、成為以績效為驅動的組織，就必須為員工設下具體的工作目標。不過，在員工實現他們的目標，并進一步提高生產力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經理人員應該明確規定組織中各個職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時制定客觀的標準去評估員工的能力水平。然后，確立一個連貫的、標準化的員工績效評估流程，利用來自員工的同事、上級、下級甚至客戶以及合作伙伴的反饋，評估每個員工的績效。

正如目標的設定應該每季進行一次，員工績效評估同樣應該每季進行一次。這可以確保存在績效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評估員工的工作績效，不但可以提高員工的團隊合作精神，在整個組織灌輸一種一致的企業文化，還能降低勞動力成本。

通過培訓來提高員工技能。當你發現員工的技能存在不足時，你要決定給他們提供什么樣的培訓，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓的成效。如果企業知道如何評估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰略優勢。企業在培訓方面的一般需求通常可以通過企業學習解決方案（ELS）來滿足，包括銷售人員培訓、客戶培訓以及企業大學等。如果有可能的話，這類工具還可以通過在一種實際的工作環境下給員工提供培訓，幫助他們“按需”學習。學習管理系統（LMS）以及在線學習系統似乎開始做到了這一點。

通過以一種標準化的方式評估員工能力、安排培訓活動，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業能力，進而提高他們的生產力。另外，員工培訓系統的標準化有助于公司根據戰略的轉變調整員工的技能，并削減成本。

缺失之二：獎勵

面對由于政府審查力度的加大而產生的壓力，公司開始主動評估組織的整體績效。然而同時，很多企業都沒有實施用以傳遞組織戰略目標的流程，也沒有實施定期評估員工個人績效的流程（根據員工完成工作目標的程度，以及所展示的個人技能及企業文化價值來評估其績效）。另外，員工也看不到當他們根據公司的戰略調整自己的行為時，能得到哪些直接的獎勵。

評估組織績效和個人績效。要將員工個人的薪酬與工作業績掛鉤，公司必須了解組織和員工隊伍（包括公司每一個人以及公司內外的團隊）的績效表現。通過持續不斷地評估員工個人及整個組織的績效，你能在公司灌輸一種責任感。在一套公認的績效標準的基礎上進行員工績效的評估，可以建立以績效為驅動的企業文化，讓公司領導人對運營狀況有更清晰的了解，并幫助經理人員搶在問題影響到公司戰略執行之前把它們解決掉。通過定期與每一個員工溝通績效評估結果，標準化的績效評估流程還可以提高員工隊伍的生產力。

將個人績效與個人收入掛鉤。很多管理團隊在給下屬指派好工作目標后，會評估其目標實現情況，鑒定其工作能力，并開始借助所得的數據更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績效結果，就必須將員工的工作表現與其收入掛鉤。

大多數公司總是試圖自己來設計某種既費時費力、又容易出錯的僵化的管理體系，將員工的績效與薪酬掛上鉤。結果可想而知：員工績效達不到最佳，公司所制定的戰略以及激勵性的薪酬計劃無法促成期望的員工行為的形成。

當員工交付出公司期望的工作成果時，如果公司能夠直接給予他獎勵，這將有助于打造出一個以績效為驅動的組織。將薪酬與績效掛鉤可以為企業帶來諸多益處。公司可以通過實施最新的“按績效定薪酬”的計劃，管理員工的行為，從而迅速應市場變化而動。它們還能借此改善員工對工作的滿意度，并且通過明確公司對員工的期望值，明確獎勵機制，留住出色的員工。

以績效為驅動的基本條件

大多數公司都沒有具備成為真正的以績效為驅動的組織的條件。有的企業可能缺少一種勇于冒險的企業文化，有些企業則害怕承擔責任。促使企業的績效管理措施取得成功的因素有很多，不過，對于剛開始采取相應的流程、以期成為以績效為驅動的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進行企業文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標的實現掛鉤；三是公司必須具備相應的軟件，把績效管理包含的理念落到實處。

確保高層的投入。打造一個以績效為驅動的組織，歸根結底是企業文化層面的事。員工必須敢于面對風險，愿意為實現目標而努力去爭取實實在在的進展，并且要對自己實現目標的能力有著清醒的認識。文化變革是一項大工程，要求企業最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領導。因此，企業高級管理層必須完全接受績效管理的理念，致力于推動它的執行，支持組織每個層級所采取的績效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關者、流程管理者、客戶、供應商以及合作伙伴溝通，從而可以進一步強調這些理念。

薪酬與工作成績掛鉤。雖然良好的溝通對于成功必不可少，但要確保績效管理戰略的成功實施，這還不夠。企業在實施績效管理辦法時，常常遺漏的一個環節是：薪酬激勵機制不能成功地促成一些重要實踐被全組織的員工所接受。當員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時，他們就會努力改進不佳的行為。只有當這種與金錢掛鉤的關系形成時，績效管理系統才能真正發揮潛力。

利用相應的軟件來實施績效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程，或者以五花八門的格式保存數據，或者在不同的部門和業務單元應用不同的系統，那么它可能無法成功實施績效管理項目。要成為一個真正以績效為驅動的組織，公司需要具備一個有效的軟件系統，使眾多與績效管理相關的綜合流程實現自動化。

績效管理戰略為企業提供了一個標準化的框架，可以用來組織、分派、評估和監控所有的目標。這一框架迫使公司系統地規劃、執行以及評估業務成果，這樣做可以保證成功的企業繼續保持它們的競爭優勢，同時，將自身的潛力發揮到極致。

原文經許可摘自MarkA.Stiffler發表在BusinessPerformanceManagement雜志（2004年3月號）上的CascadingCorporateGoals:TheMissingLinkinCreatingPerformance-DrivenOrganizations一文。PentonMedia,Inc.2004年登記版權。劉艷群譯。

MarkA.Stiffler是SynygyInc.的創始人、總裁兼CEO，該公司為企業提供成為以績效為驅動的組織所需的軟件與服務。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。