無論企業(yè)采取何種融資渠道，不管是合資伙伴、戰(zhàn)略伙伴或是公司上市，“如你所知，天下沒有免費(fèi)的午餐。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)與創(chuàng)業(yè)學(xué)教授拉斐爾·艾米特（Raphael (Raffi) Amit）如是認(rèn)為：“公司都將失去部分的控制權(quán)，而這是家族企業(yè)所不希望看到的。”

　　11月初，艾米特教授在上海為一批中國企業(yè)家就家族對企業(yè)所施行的不同的控制機(jī)制以及各自的利弊等話題舉行了一次講座，講座的主題是“家族企業(yè)發(fā)展的管理與融資”（Managing and Financing the Growth of Family Businesses）。艾米特教授同時(shí)還擔(dān)任高爾根創(chuàng)業(yè)管理項(xiàng)目（The Goergen Entrepreneurial Management Programs）的學(xué)術(shù)主任以及沃頓全球家族企業(yè)聯(lián)盟（ Wharton Global Family Alliance）的執(zhí)行委員會(huì)主席。演講結(jié)束后，艾米特教授與觀眾共同探討了家族企業(yè)接班人的問題。在次周的北京之行期間，他接受了騰訊公司的在線視頻采訪，重點(diǎn)論述了中國的家族企業(yè)所面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)。

　　在他的講座中，艾米特列舉了一系列家族企業(yè)融資的渠道，包括留存收益、銀行借貸、家族集團(tuán)內(nèi)部資本、合資伙伴、戰(zhàn)略伙伴、私募股權(quán)、上市融資以及發(fā)行公債等。盡管各種方法都有其利弊，他說，比較深層次的問題是“在某些情況下，家族企業(yè)的所有者非常不愿意與外部出資者共享控制權(quán)乃至放棄控制權(quán)。”

　　比如說，論及公司上市，一個(gè)觀點(diǎn)是，公司在利用公共資源進(jìn)行融資之時(shí)，勢必要向競爭對手公開寶貴的公司業(yè)務(wù)資訊，并會(huì)受制于公共資本市場的短期導(dǎo)向。

　　但是此種辦法也不乏益處。他指出，“公司上市后，你將獲得貨幣—你的股票—來用于收購；它為家族成員和其它股東提供了潛在的流動(dòng)性。同時(shí)，上市公司可以將股票作為對職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)，因?yàn)榧易迤髽I(yè)最大的問題之一是如何吸引并留住職業(yè)經(jīng)理。”

　　但是，家族并不希望失去對其公司的控制權(quán)，因此經(jīng)常會(huì)設(shè)置一些有潛在“代價(jià)”的控制機(jī)制，比如：帶有不同表決權(quán)的雙重投票權(quán)股份（dual-class shares with different voting power）、投票協(xié)議（voting agreement）、金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)（pyramidal ownership）以及不成比例的董事會(huì)代表權(quán)（disproportional board representation）。

　　“目前，家族企業(yè)使用最多的控制機(jī)制是雙重投票權(quán)股份。因?yàn)樗�能提供所有�?quán)（即其經(jīng)濟(jì)利益）與投票權(quán)控制之間最大的契合點(diǎn)，但是這種機(jī)制的代價(jià)也是最高的，因?yàn)殡p重投票權(quán)股份對公司股票價(jià)值的負(fù)面影響最大。”艾米特說。

　　在演講最后，艾米特總結(jié)道，“總體上，我與哈佛大學(xué)商學(xué)院的維拉隆加教授（Professor Villalonga）聯(lián)合對大型家族企業(yè)進(jìn)行的實(shí)證研究表明，雙重投票權(quán)股份與不成比例的董事會(huì)代表權(quán)對公司價(jià)值起到了負(fù)面影響。但是，投票協(xié)議對公司價(jià)值有著積極影響。因此，雖然投票協(xié)議的不利方面在于，它不能提供如同雙重投票權(quán)股份那樣大的楔型，但是它不會(huì)使公司價(jià)值受損。”

　　演講結(jié)束后，艾米特教授與觀眾共同探討了家族企業(yè)接班人的問題。以下是討論的節(jié)選。

　　觀眾：為什么非家族成員的股東愿意接受此等控制機(jī)制？

　　艾米特：這個(gè)問題非常重要……當(dāng)投資人在購買上市公司股份時(shí)，股東與經(jīng)理人之間存在著沖突。這就是經(jīng)典的“代理人問題”。其中，控制公司日常業(yè)務(wù)的經(jīng)理們傾向于為了個(gè)人利益而管理公司，例如，他們希望公司能夠保持穩(wěn)定，這樣就能保住他們的飯碗；但這未必符合股東們的最佳利益，沖突就因此而生了。

　　在家族公司中，此類問題就不復(fù)存在了，因?yàn)楣�司擁有者就是�?jīng)理。但是會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題，即家族成員股東與非家族成員股東之間的沖突。家族企業(yè)采用諸如雙重投票權(quán)股份這樣的控制機(jī)制時(shí)會(huì)對公司估價(jià)帶來負(fù)面影響，這是因?yàn)槠渌�股東會(huì)擔(dān)心家族將控制權(quán)為私有利益服務(wù)。

　　我們的研究顯示，只要公司創(chuàng)辦人是董事長及首席執(zhí)行官，或是委聘了首席執(zhí)行官，那么，家族成員股東與非家族成員股東之間的沖突，比傳統(tǒng)的公司擁有者與經(jīng)理之間的沖突就要小得多。這一結(jié)果表明，持有家族公司股份的股東會(huì)比持有非家族公司股份的股東得到更好的收益。

　　觀眾：為什么接班人問題對家族企業(yè)而言如此困難？

　　艾米特：家族企業(yè)的接班人問題與大型上市公司的接班人問題的背景有著很大區(qū)別。為什么？我曾經(jīng)擔(dān)任一家上市公司的董事會(huì)成員多年，我的工作就是為公司物色下一任首席執(zhí)行官人選。但是家族企業(yè)的情況就有所不同了，因?yàn)榧易宓男率啄X未必與經(jīng)營業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)是同一個(gè)人。

　　再舉一些例子。假設(shè)你有兩個(gè)子女，你對他們都非常寵愛，但是他們卻有著不同的個(gè)性。大兒子是一名極有天賦的藝術(shù)家，對經(jīng)商毫無興趣；小女兒學(xué)習(xí)的是金融與管理，自然是通往經(jīng)商之道。然后問題就來了。作為母親，你對他們一視同仁；但是在經(jīng)商方面，小女兒顯然比大兒子要略高一籌，如果沒有適當(dāng)?shù)慕逃�和溝通，勢必�?huì)產(chǎn)生問題。這僅僅是一個(gè)例子。需要克服的其它困難不勝枚舉……

　　觀眾：亞洲與西方的家族企業(yè)在對待接班人問題上有什么區(qū)別？

　　艾米特：我認(rèn)為西方家族比亞洲家族能更好地處理死亡問題。我知道，死亡對于世界上所有人都是很難接受的，但是如果預(yù)先沒有制訂接班人的計(jì)劃，而讓第二代未經(jīng)正式實(shí)踐就直接繼任，這將是一個(gè)艱難的局面。必須讓下一代在（接班前的）許多年內(nèi)都很清楚，他們對這個(gè)擁有數(shù)以萬計(jì)員工的家族企業(yè)所負(fù)有的責(zé)任。

　　觀眾：家族與企業(yè)，哪個(gè)更加重要？

　　艾米特：這個(gè)問題很重要。有些家族定義自己為家族型企業(yè)，而另一部分家族定義自己為企業(yè)型家族。對于前者，事業(yè)排在第一位；而對于后者來說，家庭排在第一位。所謂“十家鍋灶九不同”，這是非常個(gè)人化的問題，而且取決于家族的切身感受。

　　觀眾：關(guān)于中國的家族企業(yè)，您最感興趣的是什么？

　　艾米特：我特別感興趣的是中國家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、關(guān)乎公司生存的接班人問題以及融資發(fā)展問題。我還想要研究專門為家族理財(cái)?shù)募易迨聞?wù)公司。這些組織從事的不僅是資產(chǎn)管理，但同時(shí)要處理非常重要的問題，諸如家族文化和遺產(chǎn)，并且負(fù)責(zé)教育下一代家族成員如何保護(hù)企業(yè)創(chuàng)始人的遺產(chǎn)與家族的文化。

　　在次周的北京之行期間，艾米特教授接受了騰訊公司的在線視頻采訪，重點(diǎn)論述了中國的家族企業(yè)所面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)。以下是采訪的節(jié)選：

　　QQ：財(cái)富500強(qiáng)公司中，35%是家族控股的公司，70%的公司起源于家族企業(yè)。您如何定義家族企業(yè)？

　　艾米特：在此我想與您分享兩個(gè)觀點(diǎn)。首先，定義家族企業(yè)的方法不止一種。一個(gè)比較寬泛的定義是說，家族以集團(tuán)或個(gè)人形式持有股份比例超過5%就算是家族公司。一個(gè)比較保守的定義則是，家族企業(yè)中，家族是公司最大的有表決權(quán)的股份持有人，或是最大的股東，或者公司管理層中包含第二代及二代以上家族成員，或者公司董事會(huì)中有家族成員的參與。因此，根據(jù)你對家族公司的不同定義，你將對于家族公司與非家族公司的價(jià)值孰大孰小的爭論得出不同的結(jié)論。

　　我要與你分享的另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是：我與北京大學(xué)的同行武教授對中國的私營公司開展的調(diào)查顯示，在中國，私營公司的治理要優(yōu)于國營企業(yè)。這也許讓你感到吃驚。事實(shí)上，對其原因進(jìn)行思考后不難發(fā)現(xiàn)，在要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢治理方面，家族企業(yè)體現(xiàn)出更強(qiáng)烈的愿望。因?yàn)楣�眾�?huì)擔(dān)心家族利用控制權(quán)獲取私有利益。家族企業(yè)深知這個(gè)問題，從而努力使公司治理更加出色，比如擁有更多的獨(dú)立董事、有更多的委員會(huì)和每年舉辦更多的董事會(huì)議。在中國，家族企業(yè)比國營公司更加關(guān)切公司發(fā)展，籍此向股東表示公司無需隱瞞什么。這是些非常有力的觀察，并且是需要讓公眾了解的重要研究結(jié)果。

QQ：中國有一句老話：“富不過三代”。有沒有什么資料可以對此加以證明的呢？

　　艾米特：接班人問題是家族企業(yè)的重要問題，這在中國尤為棘手：首先，多數(shù)中國的家族企業(yè)都是第一代；其次，中國有獨(dú)生子女政策；第三，中國人的文化中，家族很不愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營家族企業(yè)。

　　所以在中國，當(dāng)談及接班人的問題時(shí)，就存在公司創(chuàng)始人是否愿意退位的問題。如果你發(fā)生什么不測，誰將接管你的公司？如果你的子女不愿意或沒有能力接管公司，而你又不希望外人介入，那很有可能公司會(huì)被賣掉。所以從這個(gè)角度來講，在中國，很難看到家族企業(yè)發(fā)展到后面幾代。

　　如你所說，35%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)是家族控股的公司，但是我可以告訴你的是，他們沒有一家是第一代的家族公司，全部都是后幾代的家族公司，而且這些家族都?xì)g迎職業(yè)經(jīng)理人來管理公司。因此，這種方法使家族仍然能夠擁有所有權(quán)，即便管理企業(yè)的未必是家族成員。例如，美國福特公司聘請的是職業(yè)經(jīng)理人，但是不時(shí)有家族成員加入公司。2000年，福特公司擁有大約6%的股份，但是控制了將近40%的表決權(quán)。所以，雖然他們是大型公司，但是家族仍然掌握著公司大量的控制權(quán)。

　　這里我想表達(dá)的是，中國的家族企業(yè)的第一代擁有者不應(yīng)當(dāng)在考慮委聘職業(yè)經(jīng)理問題上猶豫不決。我們的研究結(jié)果顯示，當(dāng)外部人員成為家族企業(yè)的首席執(zhí)行官后，平均來看，公司的價(jià)值有望提升。但是我們的研究也顯示出，當(dāng)家族后裔出任首席執(zhí)行官時(shí)，公司價(jià)值可能會(huì)出現(xiàn)貶損。

　　QQ：第二代家族成員通常比他們的父輩受過更良好的教育，為什么他們做的不夠好呢？

　　艾米特：我們在調(diào)查中進(jìn)行的通常是平均數(shù)字統(tǒng)計(jì)。但是我可以告訴你一些子承父業(yè)之后非常成功的故事。例如，美國有家名為康卡斯特（Comcast）的大型電纜公司，父親將首席執(zhí)行官的位置傳承給他的兒子，而公司經(jīng)營得非常成功。雖然家族只擁有不到10%的公司股權(quán)，但是對公司仍擁有34%的控制權(quán)。

　　關(guān)鍵在于，父輩或公司創(chuàng)始人的驅(qū)動(dòng)力未必仍然存在于子輩的身上。這不僅是教育的問題，它還關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力、感召力、信仰等，而這些正是父輩所具有的。所以這里存在著很多因素。

　　QQ：從家族之外聘請一些職業(yè)首席執(zhí)行官，這是否是改善第二代家族企業(yè)的唯一辦法？

　　艾米特：這個(gè)問題牽涉到一個(gè)很重要的問題。公司的主要挑戰(zhàn)在于如何吸引并留住出類拔萃的職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)與非家族企業(yè)相比，前者的激勵(lì)手段較少。特別是，外聘人員非常清楚，家族成員總是身居高位，這就很難激勵(lì)他們加盟公司；此外，如果公司不是上市公司，經(jīng)理人就無法獲得公司的股票期權(quán)或其他有關(guān)福利，因而對于這些外聘人員，你必須給予較大的回報(bào)。毫無疑問，家族企業(yè)面臨的正是這些棘手的問題。

　　但是，這里有部分頗有創(chuàng)造性的解決方案，能幫助家族企業(yè)吸引職業(yè)經(jīng)理。例如，制訂“虛擬股票期權(quán)計(jì)劃”，此種計(jì)劃與股票期權(quán)計(jì)劃非常相似，只不過它們是虛擬的，因?yàn)楣�司股票并未真正上市交易。所以說，家族企業(yè)總有吸引職業(yè)經(jīng)理的良策，同時(shí)也有能與職業(yè)經(jīng)理共同管理公司的妙計(jì)。總而言之，我相信這是家族企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，而那些胸襟開闊、愿意接納職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)定能獲得成功。

　　QQ：但是有些家族企業(yè)擁有者擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人會(huì)把公司搶走……

　　艾米特：或者說“劫持”公司。我與部分當(dāng)?shù)厝耸窟M(jìn)行過對話，發(fā)現(xiàn)他們很擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理會(huì)將他們的公司“劫走”。但這些擔(dān)憂并無強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐。合適的治理結(jié)構(gòu)可以減輕這個(gè)擔(dān)憂。只要家族成員仍然是董事會(huì)成員，他們就可以將不稱職的首席執(zhí)行官開除。我覺得這種風(fēng)險(xiǎn)不是很大。

　　我對這種情緒和恐懼深表理解，但是如果你能夠理性地思考……你知道，這個(gè)經(jīng)理人并非是你從街頭隨隨便便找來的，你仔細(xì)審閱過他的從業(yè)記錄；況且，如果她或他有任何不良行為，他們自己也會(huì)深受其害。我認(rèn)為，只要公司落實(shí)了合理恰當(dāng)?shù)墓�司治理政策及委聘合同，從家族手�?ldquo;竊取”或“劫持”公司的風(fēng)險(xiǎn)將被減至最低。而且還有充分的數(shù)據(jù)顯明，家族公司聘請職業(yè)經(jīng)理會(huì)使公司價(jià)值有所提升。

　　QQ：很明顯，亞洲與美國的公司文化是有差異的。東西方家族企業(yè)的差異是什么？

　　艾米特：原則上說，兩者存在相同的問題：接班人問題、發(fā)展問題和管理問題。但是，確實(shí)存在文化差異。平均來看，應(yīng)當(dāng)說亞洲的家族更不愿意聘請外人來管理公司，因?yàn)樗麄儾惶�相信沒有血緣關(guān)系的人。其次，在亞洲有一種新的現(xiàn)象，即多數(shù)家族企業(yè)是歷時(shí)較短的第一代家族公司。家族用來保護(hù)其價(jià)值、文化、傳統(tǒng)、遺贈(zèng)的措施尚不完備。我們對此開展了大量研究，我認(rèn)為家族企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這些問題，而且已經(jīng)開始著手于此。

　　QQ：您知道，中國的多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模不大。您能否談?wù)勀鷮γ绹�家族企業(yè)了解的一些經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)？

　　艾米特：每個(gè)國家、 每個(gè)社會(huì)都有其自己的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與文化。適合美國的未必適合中國國情。但是這些公司無論在哪個(gè)國家，都具有一些共同的問題。我可以這么說，獲得成功的、業(yè)績驕人的、能夠保護(hù)并傳承家族價(jià)值與文化的企業(yè)，是那些從早期開始就貫徹和落實(shí)強(qiáng)有力的公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)。

　　我所說的強(qiáng)有力的治理結(jié)構(gòu)，是指這個(gè)家族很早就制訂了家族的結(jié)構(gòu)、章程以及各種共同行為標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)則。雖然不同股東的動(dòng)機(jī)不同，但是家族公司在早期貫徹強(qiáng)有力的治理方針，可以保護(hù)家族的統(tǒng)一與完整、家族文化與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

　　QQ：中國家族企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是什么、應(yīng)當(dāng)如何解決這些問題？

　　艾米特：我認(rèn)為中國家族企業(yè)的頭號(hào)問題是接班人問題。我并不是說其他國家就沒有這個(gè)問題，只是這個(gè)問題對于中國而言，其意義比其他任何國家都要更加深遠(yuǎn)。因?yàn)樵谥袊�，絕大多數(shù)的家族企業(yè)是第一代公司；多數(shù)大陸家庭只有一個(gè)子女，因此家族企業(yè)只有一個(gè)潛在的繼承人；而中國的文化的問題在于，外人往往是不受信任的。所以，中國絕大多數(shù)的家族企業(yè)被售賣的可能性很大，因?yàn)槔^第一代之后，沒有人再照料公司業(yè)務(wù)。歐美國家的家族企業(yè)則盛行聘請職業(yè)經(jīng)理來經(jīng)營公司業(yè)務(wù)。

　　應(yīng)當(dāng)在家族公司的早期就有建設(shè)性地解決接班人的問題。我認(rèn)為落實(shí)公司治理或接班人計(jì)劃是極其重要的。當(dāng)然，我們都不愿意在身體健康時(shí)面對或談?wù)撍劳鰡栴}，但這也許是我們所能做的最為精明審慎的事情。

　　阿雅拉集團(tuán)（Ayala Group）是菲律賓的一個(gè)大型家族企業(yè)，該集團(tuán)的方針規(guī)定，當(dāng)家族成員的年齡與工齡之和達(dá)到80的話，該家族成員就必須退休。

　　QQ：您認(rèn)為在接班人問題上是否應(yīng)當(dāng)制訂一項(xiàng)政策？

　　艾米特：我認(rèn)為這完全取決于家族企業(yè)自身，取決于企業(yè)創(chuàng)始人的意愿、需求以及領(lǐng)導(dǎo)能力。他是否具有充分的遠(yuǎn)見卓識(shí)，確保由他一手創(chuàng)建的基業(yè)可以得到發(fā)揚(yáng)光大。通過家族會(huì)議，保持一個(gè)能讓整個(gè)家族擁護(hù)的結(jié)構(gòu)，這對于家族的長期團(tuán)結(jié)是大有裨益的。

　　家族企業(yè)章程與結(jié)構(gòu)制訂了家族企業(yè)的使命，家族必須擁護(hù)此等行為并使之成為自身行為的一部分。我們要經(jīng)常自問，我們是誰、我們代表的是什么、什么對我們才是重要的？

　　文經(jīng)沃頓知識(shí)在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發(fā)布日期2007.11.21。