可量化的財務工作價值并不僅僅是一個設想，在李家勝的想法中，這種可量化的指標完全可以通過對財務部門的管理創(chuàng)新來實現(xiàn)。

　　采訪李家勝時，他已經(jīng)開始了自己的“創(chuàng)業(yè)”之路，有著多年大企業(yè)財務總監(jiān)工作經(jīng)驗的他加入了一個小型創(chuàng)業(yè)團隊——廣東奇趣網(wǎng)絡科技有限公司，仍擔任財務總監(jiān)。回首過往的職業(yè)發(fā)展道路，基本上是循著李家勝的規(guī)劃在不斷前行。“四大->民營企業(yè)->外企平臺->創(chuàng)業(yè)團隊->資本市場”，看似與很多財務同行的發(fā)展道路并無太大的差異，但其中的每個轉(zhuǎn)型，他卻有著自己不同的原因和理解。

　　告別四大

　　南京大學畢業(yè)后，李家勝在普華永道從事了三年的審計工作，隨后就轉(zhuǎn)型進入了一家小型民企擔任財務負責人。談起第一次轉(zhuǎn)型，李家勝告訴我們：“在四大事務所工作，頭兩三年的時間中所經(jīng)歷的壓力和挑戰(zhàn)能讓初入行的財務新手迅速成長起來，提升其財務等各方面的專業(yè)技能和閱歷。但是隨著年資增長和職位的升遷，審計師專注的方向更多的是會計準則的新發(fā)展、審計風險控制等等，更關注財務報表能否公允地反映企業(yè)運營的實際狀況，成為一個‘匯報專家’。而從我個人對財務的興趣點來看，我更關注在現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，財務如何能夠更好地輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施，從業(yè)務伙伴的角度來進行財務創(chuàng)新；更希望我的財務能力能夠在企業(yè)平臺上得到展示和發(fā)揮，所以我離開了四大。”

　　在離開四大時，選擇轉(zhuǎn)型的去向是擺在李家勝面前的第一個選擇題，最終他選擇了加入一家小型民營醫(yī)藥企業(yè)擔任財務總監(jiān)。李家勝說：“我需要盡快地把我四大的經(jīng)驗和現(xiàn)實商務環(huán)境中的財務知識與技能相結(jié)合。如果選擇進入500強這樣的大企業(yè)的話，以我當時的資歷和經(jīng)驗，基本上能夠涉及的面還是會比較窄。而擔任一家小型民營企業(yè)的財務第一人，反而能夠直接參與到公司全部戰(zhàn)略決策中去，學習和體驗財務如何輔佐業(yè)務。”

　　初到企業(yè)中的時候，李家勝也經(jīng)歷了一段青澀的適應期，他笑著說前兩個月的時間基本上花在與發(fā).票問題做斗爭上了。在經(jīng)歷了適應期之后，李家勝很快找到了感覺。隨著對企業(yè)業(yè)務的逐漸熟悉，他針對財務運作、稅務籌劃、資金運營效率等各方面提出的建議得以有效實施，他也體會到了財務對業(yè)務及公司發(fā)展的增值價值。

　　財務價值可量化

　　兩年之后，已經(jīng)能夠完整駕馭一個小型企業(yè)的財務管理的李家勝開始渴望更大的平臺。2006年，世界前五大涂料集團之一的美國威士伯集團斥資2.9億美元收購了華潤涂料作為其全球最大的子公司。而為了盡快整合這家龐大的民營企業(yè)以符合美國上市公司合規(guī)性要求，則需要一批即熟悉美國財務準則及制度，又了解中國商務環(huán)境的財務管理人才。李家勝就在這時加入了威士伯，先后擔任了威士伯工業(yè)漆財務總監(jiān)、威士伯包裝涂料北亞區(qū)財務總監(jiān)等職務。隨后于2011年，他又進入了快消品行業(yè)，擔任廣州生力啤酒有限公司財務總監(jiān)。9年多的外企財務總監(jiān)經(jīng)歷，李家勝在一個廣闊的舞臺上積累了更多管理經(jīng)驗，也讓他開始思考關于財務管理模式創(chuàng)新的問題。

　　在眾多CFO都在談企業(yè)財務精益化管理的時候，李家勝談起了他的思考。“我個人的理解，企業(yè)財務目前所面臨的最大挑戰(zhàn)，其實并不是財務管理技術手段的提升問題，而是來自傳統(tǒng)財務職能存在價值的思考。”

　　近年來，傳統(tǒng)的內(nèi)部財務職能已經(jīng)失去其不可或缺的地位，需要直面財務外包等模式的競爭。若無法向業(yè)務伙伴證明自己的存在價值，則會被轉(zhuǎn)型或替代。“簡單地說，就是財務團隊要重新反思并回答：企業(yè)為什么需要財務，尤其是為什么需要那么多的財務？”現(xiàn)實情況是，大多數(shù)財務人員認為自己的重要性比他們實際上在企業(yè)價值鏈上的重要性要高得多。”

　　李家勝解釋道：“現(xiàn)在很多企業(yè)都對所有的業(yè)務支持部門提出了‘商業(yè)伙伴’這樣一個定位和概念。企業(yè)內(nèi)部財務如果想跟財務外包服務來競爭的話，我們唯一的辦法就是向業(yè)務伙伴提供更多更好的價值增值服務，幫助他們達成業(yè)務目標。”李家勝認為，財務部門必須要使得自己的服務價值可量化，才能讓業(yè)務伙伴真正清晰地認可財務的價值，并且引導財務人員把自身的工作與業(yè)務伙伴的目標有效結(jié)合起來。

　　可量化的財務工作價值并不僅僅是一個設想，在李家勝的想法中，這種可量化的指標完全可以通過對財務部門的管理創(chuàng)新來實現(xiàn)。

　　從成本中心到利潤中心

　　“簡單來說，我們可以考慮把財務部門從成本中心變成利潤中心。”在這種管理思路下，財務部門的功能和管理方式都會變得“有趣”起來。

　　李家勝舉了一個例子：“比如財務人員做的報表，業(yè)務部門可以根據(jù)需要付費購買，基礎報表統(tǒng)一定價，其他所有分析類報表雙方協(xié)商定價。業(yè)務部門覺得某份報表或服務很有價值，愿意重金購買，那財務團隊就能獲得高收入；而如果財務部門做的報表業(yè)務部門都不需要，那財務部的收入就一落千丈。作為財務部運營者的財務總監(jiān)必須量入為出，則只好相應的削減本部門的運營預算，財務人員的工資、獎金和績效也相應受到影響。”

　　“在這種模式下，財務團隊也必須具備銷售的心態(tài)和能力。財務要學會了解用戶的需求，發(fā)現(xiàn)痛點，并應用市場營銷的各種手段主動將自己的服務‘推銷’給業(yè)務部門。在這種模式下，我們的財務人員才能夠更主動地走出辦公室，去了解公司業(yè)務和業(yè)務伙伴的工作，并提高自己的服務質(zhì)量。”

　　從成本中心到利潤中心，激發(fā)財務團隊的服務意識，這種方法可以從根本上調(diào)整財務部門與業(yè)務部門的關系，解決財務部門不主動了解業(yè)務的這個難點。在這種管理機制下，財務部門從服務態(tài)度到服務意識再到對業(yè)務的了解及與業(yè)務伙伴的溝通，都會有一個巨大飛躍。

　　李家勝這套管理理念到目前為止還沒有完整的實施案例，即便是他現(xiàn)在所帶的財務團隊，也只能說實施了一半，這涉及到整個集團財務預算和核算機制的重新調(diào)整，并非小工程。不過雖然現(xiàn)在并沒有能夠全面落實這套理論，但李家勝現(xiàn)在已經(jīng)著力地培養(yǎng)財務團隊的服務理念和服務意識，為未來能夠順利實施這套模式打好基礎。而即便是服務理念和服務意識的灌輸，也已經(jīng)讓他看到整個財務團隊有了一些新的可喜的精神面貌轉(zhuǎn)變。

　　作為有著多年財務管理經(jīng)驗的李家勝自然對企業(yè)的風險控制有著自己完整的理論體系和控制方法，然而在他財務管理創(chuàng)新的思想理論下，李家勝發(fā)現(xiàn)，讓財務深入地了解業(yè)務是企業(yè)風險控制最有效也是最基本的細節(jié)所在，“風險控制的根本就是必須對業(yè)務有足夠的了解，才能建立起來一套有效的風控體系，這就是我為什么要建立一套新的財務體系來讓我們的財務人員走出去，只有走出去，之后的一系列改革才能逐步推進。”

　　李家勝很善于思考，對于創(chuàng)新有執(zhí)著的熱情，廣州奇趣網(wǎng)絡科技公司是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，以網(wǎng)絡游戲運營為主要業(yè)務，李家勝坦言對創(chuàng)業(yè)的熱情是他加入這家創(chuàng)業(yè)型公司的原動力，“不可否認，現(xiàn)在IT業(yè)創(chuàng)業(yè)的浪潮一股股席卷著整個中國，這讓我也更希望自己能夠融入這樣的創(chuàng)業(yè)團隊中，并且也只有融入創(chuàng)業(yè)團隊才能真正能從創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的角度來為企業(yè)戰(zhàn)略咨詢提供自己的能力。在未來我將致力于將財務團隊打造成能夠在創(chuàng)業(yè)團隊中發(fā)揮重要作用并且?guī)椭�企業(yè)完成重要的戰(zhàn)略目標的優(yōu)質(zhì)團隊。”

　　CFO小傳 >> 李家勝

　　注冊會計師， ACCA資深會員及華南專家智庫成員，中山大學國際工商管理學碩士；在管理咨詢、審計、生產(chǎn)制造、醫(yī)藥、快消品等行業(yè)有14年的工作經(jīng)驗；曾任威士伯包裝涂料北亞區(qū)財務總監(jiān)，華潤涂料工業(yè)漆財務總監(jiān)，廣州生力啤酒有限公司財務總監(jiān)等職務；此前任職普華永道會計師事務所，從事企業(yè)年度及上市審計工作。