70%的HR認(rèn)為績效管理是人力資源管理六大模塊中最難的。由此可見，績效在人力資源管理中確實是有難度的，但同時對于企業(yè)來講績效也是不可或缺的。

具體來說，大家之所以認(rèn)為績效管理比較難，是因為企業(yè)在實施績效中采取的措施存在以下幾個誤區(qū)：

一、只考核基層，不考核中高層

我見過不少企業(yè)在做績效的時候都是只考核基層，而不考核中高層，這是典型的“挑軟柿子捏”。這些企業(yè)由于不懂績效的真正邏輯，一開始都想試點，但在管理層試點有難度，所以就在員工層面進(jìn)行試點。這種做法違背了績效管理的宗旨，績效管理的核心目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，既然是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)自上而下的分解，不能僅僅靠基層員工來實現(xiàn)，所以僅僅考核基層員工無法支撐企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

僅僅在員工層面實施績效，由于中高層沒有績效考核指標(biāo)，他們就沒有壓力，沒有壓力在實施的過程中就會流于形式，最終導(dǎo)致績效的破產(chǎn)。

二、只做績效考核，不做績效管理

績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，完整的績效管理至少由四個環(huán)節(jié)構(gòu)成：績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核、結(jié)果應(yīng)用。績效考核也被稱作是績效評價，更直白的說就是績效打分，績效計劃是制定績效考核考什么內(nèi)容，怎么評分，如果缺少了第一個環(huán)節(jié)即績效計劃，直接實施第三個環(huán)節(jié)績效考核的話，管理層在進(jìn)行績效打分的時候就會沒有規(guī)矩，只能根據(jù)自己的主觀意愿來進(jìn)行打分，這樣必然有失偏頗。

三、為了考核而考核，指標(biāo)制定很隨意

不少企業(yè)只是為了考核而考核，在制定指標(biāo)時隨意性比較大，制定指標(biāo)主要是根據(jù)自己的主管判斷甚至是喜好來進(jìn)行，這樣的指標(biāo)就沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，不能有效的支撐企業(yè)戰(zhàn)略，對我們戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成就沒有任何幫助。

別讓你的績效管理一錯到底

四、高層不參與目標(biāo)的制定

有一年我給一家央企子公司做績效的管理咨詢項目時，正好趕上他們在設(shè)計公司戰(zhàn)略，按道理，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該由公司的一把手親自抓，由他帶著大家一起制定目標(biāo)，一起進(jìn)行分解，一起討論戰(zhàn)略實施路徑。但這家公司的戰(zhàn)略交給了運營管理部的兩名員工來制定，由這兩名員工來規(guī)劃公司未來五年、十年所能達(dá)成的目標(biāo)，由他們倆來制定公司的戰(zhàn)略實施路徑。這就是拿戰(zhàn)略當(dāng)兒戲，嚴(yán)重的形式主義。企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)的制定必須是一把手工程，必須由一把手帶領(lǐng)大家一起分析一起討論，企業(yè)未來的好壞很大程度上取決于一把手的戰(zhàn)略思維。試想一下，假設(shè)二十年前萬科沒有王石的目標(biāo)指引，聯(lián)想沒有柳傳志的目標(biāo)指引，海爾沒有張瑞敏的目標(biāo)指引，世界又會怎樣?

五、打分標(biāo)準(zhǔn)不一致

大家在進(jìn)行績效考核的過程中，經(jīng)常會對打分的標(biāo)準(zhǔn)有很大的歧義。假設(shè)馮濤老師對出版社的考核目標(biāo)是截止2017年底績效的新書要出版發(fā)行，最后由于某種原因，2018年1月才出版發(fā)行了，那這種應(yīng)該怎么打分呢?出版社可能認(rèn)為，就晚了一個月，不至于扣多少分，假設(shè)2017年12月31日前出版發(fā)行應(yīng)該算100分的話，只晚了一個月，又沒耽誤多少事情，所以怎么著也應(yīng)該98或者99吧，而我則覺得明明說好了12月31日前出版發(fā)行的，現(xiàn)在都過了一個月了，時間太長了，最多給80分，于是考核者和被考核者雙方對晚了一個月這種結(jié)果應(yīng)該打多少分就明顯存在差異了，所以我們應(yīng)該在做績效計劃的時候提前定好打分標(biāo)準(zhǔn)，比方說晚一天扣一分，早一天加一分，這樣就不會為結(jié)果應(yīng)該打多少分產(chǎn)生歧義了。

六、指標(biāo)無法量化

大家在考核的過程中最大的煩惱莫過于指標(biāo)量化了，如果指標(biāo)無法量化，也容易產(chǎn)生打分歧義的問題。比方說態(tài)度這個指標(biāo)，什么樣的態(tài)度算好，什么樣的態(tài)度算不好，很難統(tǒng)一。比方說您給下屬就態(tài)度這項指標(biāo)打分，您覺著下屬工作馬馬虎虎，偶爾還會遲到，屬于典型的態(tài)度不端正，所以應(yīng)該扣些分，而該員工覺著盡管偶爾會有錯，但領(lǐng)導(dǎo)交辦的絕大多數(shù)工作都能按時完成，盡管偶爾遲到，但別人遲到的更多，這怎么能算態(tài)度不端正，這明明應(yīng)該是優(yōu)秀員工啊。所以如果指標(biāo)無法量化，考核者和被考核者對最終結(jié)果的打分就會不一致。

管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經(jīng)典的話叫做“管理就是要可衡量，能量化的盡量量化”，沒錯，我們在做績效考核時一定要以量化指標(biāo)為主，能量化的盡量量化，一開始如果想做到大家對考核指標(biāo)沒有歧義，最后就定一個原則“不能量化的就不要考核，只要考核的指標(biāo)就盡量做到量化”，這就是我的要求。

其實，任何指標(biāo)都可以量化，當(dāng)然為了量化我們需要舍棄一些東西。

如果你能成功規(guī)避了上文中所有的誤區(qū)，你的績效管理體系就趨于成熟了。